Помощь студентам в учебе
Исследование управления вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис»
|
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Теоретические основы управления вознаграждением человеческих ресурсов компании 6
1.1 Вознаграждение в концепции управления человеческими ресурсами компании 6
1.2 Подходы к управлению вознаграждением человеческих ресурсов 17
1.3 Зарубежный и отечественный опыт управления вознаграждением человеческих ресурсов компании 27
Глава 2. Исследование управления вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» 46
2.1 Характеристика ООО «ИнтерАвтоСервис» и показателей его развития 46
2.2 Исследование и оценка подхода к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» 58
2.3 Выявление проблем в управлении вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» 61
Глава 3. Совершенствование подхода к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» 75
3.1 Рекомендации по совершенствованию подхода к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» 75
3.2 Оценка эффективности разработанных рекомендаций 83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 90
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 96
ПРИЛОЖЕНИЕ 101
1. Теоретические основы управления вознаграждением человеческих ресурсов компании 6
1.1 Вознаграждение в концепции управления человеческими ресурсами компании 6
1.2 Подходы к управлению вознаграждением человеческих ресурсов 17
1.3 Зарубежный и отечественный опыт управления вознаграждением человеческих ресурсов компании 27
Глава 2. Исследование управления вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» 46
2.1 Характеристика ООО «ИнтерАвтоСервис» и показателей его развития 46
2.2 Исследование и оценка подхода к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» 58
2.3 Выявление проблем в управлении вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» 61
Глава 3. Совершенствование подхода к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» 75
3.1 Рекомендации по совершенствованию подхода к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» 75
3.2 Оценка эффективности разработанных рекомендаций 83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 90
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 96
ПРИЛОЖЕНИЕ 101
В условиях рыночной экономики, для успешной деятельности организации, роль человеческого фактора в управлении предприятием имеет значительную роль. Многочисленные теории мотивации пытаются дать ответ на вопрос «что нужно сделать, для того, что бы люди по собственному желанию эффективно трудились?». Руководитель, владеющий современными моделями мотивации, может значительно расширить свои возможности в привлечении квалифицированного работника к выполнению задач, направленных на достижение целей своей организации.
Даже совершенная система управления не приведет к успеху, если персонал организации не будет состоять из специалистов, стремящихся преуспевать в компании, проявлять инициативу, приобретать новые навыки и решать дополнительные задачи. Изучение мотивов удовлетворения персонала позволяет понять, каким способом можно стимулировать формирование трудовых мотивов, с помощью которых можно стимулировать деятельность работника.
В условиях стремительных инновационных изменений, которые полностью охватывают абсолютно все стороны хозяйственной деятельности предприятия, первоочередным и бескомпромиссным рассматриваются задачи повышения адаптационной способности систем управления, что даёт возможность быстро и безболезненно реагировать на сигналы, поступающие из внешней среды, а также распознавать и правильно планировать возможность появления новых негативных вызовов.
В первую очередь, стратегическое управление персонала требует адекватных изменений как подсистема управления организации в парадигме менеджмента. Стратегические преобразования в подсистеме управления человеческими ресурсами важны для предприятия при формировании или совершенствовании стратегии вознаграждения персонала.
Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачного опыта других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации. Ее содержанием является создание и развитие организационных программ, обеспечивающих вознаграждение таких типов поведения и уровня компетенций, которые способствуют мотивации сотрудников достигать стратегических целей предприятия. Данные аспекты определили актуальность выбранной темы исследования.
Объект исследования - человеческие ресурсы ООО «ИнтерАвтоСервис».
Предмет исследования - подход к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис».
Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию подхода к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис». Поставленная цель реализуется в работе в виде решения следующих задач:
1. Рассмотреть теоретические основы управления вознаграждением человеческих ресурсов компании;
2. Провести исследование управления вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис»;
3. Разработать рекомендации по совершенствованию подхода к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» и оценить их эффективность.
Теоретические и методологические базовые компоненты данного научного направления были заложены в XIX веке такими известными учёными, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс, Дж. Стрикленд и др. Стратегический аспект управления персоналом организации были исследованы М. Армстронг, Г. Десслер, А. В. Филенко, А. Р. Хайровым, В. С.Черенковой, О. Е. Савицкой, И. В. Ружицкой, Ж. А. Жилиной , Н. Б. Фатеевой, А. А. Горбуновым и др. Основные исследования стратегии вознаграждения персонала и его мотивации проводились Т. В. Гапоненко , Р. С. Есиковой , Г. М. Мурзагалиной , М. Д. Сметаниной , Н. Е. Тарасовой, А. Л. Леоновым и др.
Информационной базой исследования послужили законы и нормативно-правовые документы, официальные данные о деятельности ООО «ИнтерАвтоСервис», материалы монографических исследований российских и зарубежных ученых, научно-практических конференций, семинаров, а также периодической печати и сети Интернет.
Методы исследования: общенаучные методы (анализ, синтез и др.); статистические методы (расчет качественных и количественных показателей, ряды динамики и др.); анализ документов; метод оценки персонала в форме оценка результативности их работы; графический и табличный методы отображения информации.
Даже совершенная система управления не приведет к успеху, если персонал организации не будет состоять из специалистов, стремящихся преуспевать в компании, проявлять инициативу, приобретать новые навыки и решать дополнительные задачи. Изучение мотивов удовлетворения персонала позволяет понять, каким способом можно стимулировать формирование трудовых мотивов, с помощью которых можно стимулировать деятельность работника.
В условиях стремительных инновационных изменений, которые полностью охватывают абсолютно все стороны хозяйственной деятельности предприятия, первоочередным и бескомпромиссным рассматриваются задачи повышения адаптационной способности систем управления, что даёт возможность быстро и безболезненно реагировать на сигналы, поступающие из внешней среды, а также распознавать и правильно планировать возможность появления новых негативных вызовов.
В первую очередь, стратегическое управление персонала требует адекватных изменений как подсистема управления организации в парадигме менеджмента. Стратегические преобразования в подсистеме управления человеческими ресурсами важны для предприятия при формировании или совершенствовании стратегии вознаграждения персонала.
Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачного опыта других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации. Ее содержанием является создание и развитие организационных программ, обеспечивающих вознаграждение таких типов поведения и уровня компетенций, которые способствуют мотивации сотрудников достигать стратегических целей предприятия. Данные аспекты определили актуальность выбранной темы исследования.
Объект исследования - человеческие ресурсы ООО «ИнтерАвтоСервис».
Предмет исследования - подход к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис».
Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию подхода к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис». Поставленная цель реализуется в работе в виде решения следующих задач:
1. Рассмотреть теоретические основы управления вознаграждением человеческих ресурсов компании;
2. Провести исследование управления вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис»;
3. Разработать рекомендации по совершенствованию подхода к управлению вознаграждением человеческих ресурсов в ООО «ИнтерАвтоСервис» и оценить их эффективность.
Теоретические и методологические базовые компоненты данного научного направления были заложены в XIX веке такими известными учёными, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс, Дж. Стрикленд и др. Стратегический аспект управления персоналом организации были исследованы М. Армстронг, Г. Десслер, А. В. Филенко, А. Р. Хайровым, В. С.Черенковой, О. Е. Савицкой, И. В. Ружицкой, Ж. А. Жилиной , Н. Б. Фатеевой, А. А. Горбуновым и др. Основные исследования стратегии вознаграждения персонала и его мотивации проводились Т. В. Гапоненко , Р. С. Есиковой , Г. М. Мурзагалиной , М. Д. Сметаниной , Н. Е. Тарасовой, А. Л. Леоновым и др.
Информационной базой исследования послужили законы и нормативно-правовые документы, официальные данные о деятельности ООО «ИнтерАвтоСервис», материалы монографических исследований российских и зарубежных ученых, научно-практических конференций, семинаров, а также периодической печати и сети Интернет.
Методы исследования: общенаучные методы (анализ, синтез и др.); статистические методы (расчет качественных и количественных показателей, ряды динамики и др.); анализ документов; метод оценки персонала в форме оценка результативности их работы; графический и табличный методы отображения информации.
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. С позиции психологии мотивация - побуждение к действию; процесс, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, устойчивость и активность; способность человека удовлетворять свои потребности. С точки зрения менеджмента мотивация - это процесс побуждения человека или группы людей к трудовой деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация является главным внутренней причиной, определяющей направление деятельности человека, в частности работника, поэтому, применяя ее, можно добиться многократного повышения или понижения эффективности результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления. В то же время, являясь сложным психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сути, структуры и следующих отсюда эффективных приемов воздействия на неё. Это означает, что мотивация является и объектом управления.
Самый распространенный экономический стимул – заработная плата. В развитых с точки зрения рыночной экономики странах материальное стимулирование, ведущее к высоким показателям трудовой деятельности, находят широкое применение. Инструменты материального стимулирования – денежные выплаты и предоставление иных материальных прав. Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь, это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации.
Система мотивации и стимулирования профессиональной деятельности существует на любом предприятии, в любой организации, но не всегда она оказывается эффективной. Поэтому, как следствие, возникает текучесть кадров, неудовлетворенность своей работой, наличие конфликтов. Трудности управления мотивацией работников вызваны многогранностью личности человека. Человек по своей природе уникален и неподражаем, как отпечатки его пальцев. Поведение человека, в том числе и в области трудовой деятельности, определяют его собственные увлечения, желания, способности, цели, потребности, ценности, стремления, ожидания. В условиях рыночной экономики возрастает роль экономических методов. Однако для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Привести разных работников к единому эталону даже в рамках одной профессии, специальности, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в человеке.
Приведенные данные показывают наличие мировой тенденции снижения доли фиксированной части в суммарном вознаграждении высшего менеджмента компаний. При развитии современного общества акцент смещается с анализа отдельного фактора на применение комплексного подхода. В основе данной концепции лежит ориентация на долгосрочное развитие компании и повышение ее стоимости для акционеров. Использование современных финансовых и нефинансовых показателей эффективности позволит создавать более объективную оценку результативности топ-менеджмента.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что существует множество способов, использование которых обеспечит достижение эффективной мотивации к трудовой деятельности. Они зависят от потребностей людей, их норм и ценностей. Следовательно, необходимо четкое понимание структуры мотивационных потребностей сотрудников организации.
На основе проведенного анализа стоит сделать вывод о том, что по состоянию на 2020 г. финансовое состояние предприятия ООО «ИнтерАвтоСервис» является хорошим, уровень организации труда соответствует нормативам, несмотря на это коэффициент опережения роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы снизился за последний год. Это в дальнейшем может привести к определенным проблемам в организации, таким как отсутствие чистой прибыли, нерациональное использование трудовых ресурсов и рабочего времени сотрудниками. Руководству предприятия следует задуматься о том, как повысить производительность труда за счет мотивации персонала и выбора эффективной системы оплаты труда.
Проведенный анализ системы вознаграждения ООО «ИнтерАвтоСервис» позволил выявить следующие проблемы:
1. Зачастую тарифные ставки рабочих одной и той же профессии и одинакового разряда отличаются в зависимости от подразделения (при одинаковом уровне сложности выполняемых работ), при этом причины такой дифференциации отсутствуют.
2. Отсутствуют правила и критерии дифференциации уровней оплаты для руководителей одного уровня управления, специалистов различных квалификационных категорий.
3. Отсутствуют регламент установления и изменения должностных окладов и тарифных ставок, что делает систему оплаты труда непрозрачной и ведет к нарушению правил планирования и расходования средств на оплату труда.
4. Для некоторых категорий должностей штатным расписанием установлены предельно низкие оклады и тарифные ставки, что не отвечает требованиям соответствия квалификации и уровню сложности выполняемой работы.
5. Переменная часть зарплаты не обладает стимулирующим характером, в показатели премирования включены в основном должностные обязанности работников и премия воспринимается работниками как постоянная часть заработной платы.
6. Другой крайностью в системе премирования является субъективизм линейных руководителей при оценке выполнения показателей премирования работников подчиненных подразделений.
7. Локальные нормативные акты по оплате и стимулированию труда носят формальный характер и не определяют механизмы управления постоянной и переменной частями оплаты труда, рядовым работникам часто непонятна существующая система оплаты и стимулирования труда.
Выявленные проблемы влекут за собой неконтролируемый рост фонда заработной платы. Руководство общества лишено инструментов и рычагов управления статьей бюджета, включающей в себя затраты на персонал, что в свою очередь влечет за собой перерасход денежных средств на оплату труда, рост себестоимости продукции, увеличение накладных расходов и, как следствие, низкую конкурентоспособность продукции и отсутствие заказов на ее приобретение. Другими словами, данные проблемы влекут за собой отсутствие прибыли общества и убыточность его деятельности.
Руководствуясь положительным опытом применения систем материального стимулирования трудовой деятельности персонала в России и за рубежом, необходимо разработать систему мероприятий для совершенствования системы вознаграждения персонала ООО «ИнтерАвтоСервис» для устранения вышеизложенных проблем. Мероприятия могут быть следующими:
-формирование схемы должностных окладов и тарифных сеток на основе оценки содержания труда и важности функций структурного подразделения или работника для предприятия, например, внедрить систему грейдирования должностей;
- разработка системы материального стимулирования посредством формирования системы измеримых ключевых показателей эффективности деятельности структурных подразделений и работников в соответствии с целями предприятия;
- разработка единого регламента по оплате и материальному стимулированию труда работников, закрепляющего правила и принципы существующей на предприятии системы оплаты и стимулирования труда работников различных групп и категорий и понятного всем работникам предприятия.
В ООО «ИнтерАвтоСервис» достаточно узкая система мотивации. Заработная плата не дифференцируется ежегодно согласно уровню инфляции, оклады сотрудников не зависят от квалификации и результатов аттестации. Узкая линейка материальных неденежных стимулов, например, не практикуется оплата питания и проезда. Не уделяется внимание развитию и обучению персонала, отсутствует корпоративный сайт на котором бы размещалась информация о вакансиях и достижениях сотрудников. Ввиду этого был сделан вывод о том, что используемая в ООО «ИнтерАвтоСервис» система мотивации не совершенна и требует доработки. Это подтверждают и результаты исследования мотивационных факторов основных работников.
Следовательно, руководству ООО «ИнтерАвтоСервис» требуется проведение работы над улучшением системы мотивации персонала по следующим направлениям:
- увеличение уровня заработной платы и ее ежегодная индексация;
- внедрение дополнительных выплат (например, за выслугу лет);
- изменение соотношения постоянной и переменной части заработной платы;
- изменение системы премирования и т.д.
Экономический эффект от мероприятий cоставит 743,2 тыс. руб., выражающийся в приросте годовой прибыли предприятия и 279,88 тыс. руб. в виде экономии на текучести кадров. Также будет наблюдаться высокий социальный эффект, который выразится в удовлетворенности работников отношения к себе со стороны руководства предприятия, повышением настроения и социального статуса. Все это благотворно скажется на работоспособности персонала. Ввиду этого предлагаемые мероприятия для ООО «ИнтерАвтоСервис» можно считать обоснованными.
Самый распространенный экономический стимул – заработная плата. В развитых с точки зрения рыночной экономики странах материальное стимулирование, ведущее к высоким показателям трудовой деятельности, находят широкое применение. Инструменты материального стимулирования – денежные выплаты и предоставление иных материальных прав. Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь, это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации.
Система мотивации и стимулирования профессиональной деятельности существует на любом предприятии, в любой организации, но не всегда она оказывается эффективной. Поэтому, как следствие, возникает текучесть кадров, неудовлетворенность своей работой, наличие конфликтов. Трудности управления мотивацией работников вызваны многогранностью личности человека. Человек по своей природе уникален и неподражаем, как отпечатки его пальцев. Поведение человека, в том числе и в области трудовой деятельности, определяют его собственные увлечения, желания, способности, цели, потребности, ценности, стремления, ожидания. В условиях рыночной экономики возрастает роль экономических методов. Однако для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Привести разных работников к единому эталону даже в рамках одной профессии, специальности, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в человеке.
Приведенные данные показывают наличие мировой тенденции снижения доли фиксированной части в суммарном вознаграждении высшего менеджмента компаний. При развитии современного общества акцент смещается с анализа отдельного фактора на применение комплексного подхода. В основе данной концепции лежит ориентация на долгосрочное развитие компании и повышение ее стоимости для акционеров. Использование современных финансовых и нефинансовых показателей эффективности позволит создавать более объективную оценку результативности топ-менеджмента.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что существует множество способов, использование которых обеспечит достижение эффективной мотивации к трудовой деятельности. Они зависят от потребностей людей, их норм и ценностей. Следовательно, необходимо четкое понимание структуры мотивационных потребностей сотрудников организации.
На основе проведенного анализа стоит сделать вывод о том, что по состоянию на 2020 г. финансовое состояние предприятия ООО «ИнтерАвтоСервис» является хорошим, уровень организации труда соответствует нормативам, несмотря на это коэффициент опережения роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы снизился за последний год. Это в дальнейшем может привести к определенным проблемам в организации, таким как отсутствие чистой прибыли, нерациональное использование трудовых ресурсов и рабочего времени сотрудниками. Руководству предприятия следует задуматься о том, как повысить производительность труда за счет мотивации персонала и выбора эффективной системы оплаты труда.
Проведенный анализ системы вознаграждения ООО «ИнтерАвтоСервис» позволил выявить следующие проблемы:
1. Зачастую тарифные ставки рабочих одной и той же профессии и одинакового разряда отличаются в зависимости от подразделения (при одинаковом уровне сложности выполняемых работ), при этом причины такой дифференциации отсутствуют.
2. Отсутствуют правила и критерии дифференциации уровней оплаты для руководителей одного уровня управления, специалистов различных квалификационных категорий.
3. Отсутствуют регламент установления и изменения должностных окладов и тарифных ставок, что делает систему оплаты труда непрозрачной и ведет к нарушению правил планирования и расходования средств на оплату труда.
4. Для некоторых категорий должностей штатным расписанием установлены предельно низкие оклады и тарифные ставки, что не отвечает требованиям соответствия квалификации и уровню сложности выполняемой работы.
5. Переменная часть зарплаты не обладает стимулирующим характером, в показатели премирования включены в основном должностные обязанности работников и премия воспринимается работниками как постоянная часть заработной платы.
6. Другой крайностью в системе премирования является субъективизм линейных руководителей при оценке выполнения показателей премирования работников подчиненных подразделений.
7. Локальные нормативные акты по оплате и стимулированию труда носят формальный характер и не определяют механизмы управления постоянной и переменной частями оплаты труда, рядовым работникам часто непонятна существующая система оплаты и стимулирования труда.
Выявленные проблемы влекут за собой неконтролируемый рост фонда заработной платы. Руководство общества лишено инструментов и рычагов управления статьей бюджета, включающей в себя затраты на персонал, что в свою очередь влечет за собой перерасход денежных средств на оплату труда, рост себестоимости продукции, увеличение накладных расходов и, как следствие, низкую конкурентоспособность продукции и отсутствие заказов на ее приобретение. Другими словами, данные проблемы влекут за собой отсутствие прибыли общества и убыточность его деятельности.
Руководствуясь положительным опытом применения систем материального стимулирования трудовой деятельности персонала в России и за рубежом, необходимо разработать систему мероприятий для совершенствования системы вознаграждения персонала ООО «ИнтерАвтоСервис» для устранения вышеизложенных проблем. Мероприятия могут быть следующими:
-формирование схемы должностных окладов и тарифных сеток на основе оценки содержания труда и важности функций структурного подразделения или работника для предприятия, например, внедрить систему грейдирования должностей;
- разработка системы материального стимулирования посредством формирования системы измеримых ключевых показателей эффективности деятельности структурных подразделений и работников в соответствии с целями предприятия;
- разработка единого регламента по оплате и материальному стимулированию труда работников, закрепляющего правила и принципы существующей на предприятии системы оплаты и стимулирования труда работников различных групп и категорий и понятного всем работникам предприятия.
В ООО «ИнтерАвтоСервис» достаточно узкая система мотивации. Заработная плата не дифференцируется ежегодно согласно уровню инфляции, оклады сотрудников не зависят от квалификации и результатов аттестации. Узкая линейка материальных неденежных стимулов, например, не практикуется оплата питания и проезда. Не уделяется внимание развитию и обучению персонала, отсутствует корпоративный сайт на котором бы размещалась информация о вакансиях и достижениях сотрудников. Ввиду этого был сделан вывод о том, что используемая в ООО «ИнтерАвтоСервис» система мотивации не совершенна и требует доработки. Это подтверждают и результаты исследования мотивационных факторов основных работников.
Следовательно, руководству ООО «ИнтерАвтоСервис» требуется проведение работы над улучшением системы мотивации персонала по следующим направлениям:
- увеличение уровня заработной платы и ее ежегодная индексация;
- внедрение дополнительных выплат (например, за выслугу лет);
- изменение соотношения постоянной и переменной части заработной платы;
- изменение системы премирования и т.д.
Экономический эффект от мероприятий cоставит 743,2 тыс. руб., выражающийся в приросте годовой прибыли предприятия и 279,88 тыс. руб. в виде экономии на текучести кадров. Также будет наблюдаться высокий социальный эффект, который выразится в удовлетворенности работников отношения к себе со стороны руководства предприятия, повышением настроения и социального статуса. Все это благотворно скажется на работоспособности персонала. Ввиду этого предлагаемые мероприятия для ООО «ИнтерАвтоСервис» можно считать обоснованными.