ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические аспекты понятия «кадровый потенциал» в рамках стратегического менеджмента 7
1.1. Содержание понятия «кадровый потенциал» 7
1.2. Стратегическое развитие кадрового потенциала как инструмент
сохранения конкурентоспособности предприятия 13
1.3. Развитие кадрового потенциала в рамках реализации стратегии
компетентностного подхода 18
ГЛАВА 2. Особенности кадрового потенциала в рамках стратегического планирования 28
2.1 Комплексная оценка факторов внешней и внутренней среды
организации, как условие стратегического планирования механизмов развития кадрового потенциала 28
2.2. Комплексная оценка системы управления персоналом 36
2.3 Результаты и анализ актуального состояния кадрового потенциала 54
ГЛАВА 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стратегического развития кадрового потенциала 62
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стратегического
развития кадрового потенциала 62
3.2 Обоснование социально-экономической эффективности
предлагаемых мероприятий 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 79
Приложения должны быть в работе, но в данный момент отсутствуют
Актуальность Последний год прослеживается тенденция снижения остроты кризисных явлений, которые в свою очередь требуют от организаций использования новых открывающихся возможностей, характерных для фазы оживления рынка. Но надо отметить, что несмотря на положительную динамику, большинство организаций не питают иллюзий относительно стабильности ситуации, что требует от них продуманной стратегии развития, основной целью которой является обеспечение рациональным инструментарием и возможностями оптимального выбора перспектив для их развития.
Успешное стратегическое развитие определяется качеством разработки стратегического плана и его фактической реализацией. Качество кадровой стратегии развития определяется рядом условий, такими как ресурсы, навыки и компетентность сотрудников компании и т.п., в результате ресурсный подход становится методологической основой для определения стратегического потенциала. Одним из наиболее важных условий стратегического планирования являются человеческие ресурсы, которые наравне с бизнес- процессами, и качеством продукта, является уникальным конкурентным преимуществом. Таким образом, понятие кадровый потенциал в рамках стратегического управления, становится одним из ключевых критериев при выборе стратегической альтернативы, позволяющей компании осуществить эффективную деятельность. Современные реалии требуют от руководителей поиска и внедрения современных методов, одним из которых является компетентностный подход.
Таким образом, актуальность исследования определяется необходимостью разработки методов и технологических приемов развития кадрового потенциала в стратегической перспективе, с целью их использования в профессиональной деятельности служб по управлению персоналом в задачи которых входит обеспечение и сохранение конкурентоспособности предприятий.
Развитие кадрового потенциала в рамках стратегического планирования, характерна для всех сфер бизнеса, таким образом, актуальность дипломной работы обусловлена:
1. Практическим запросом руководителей промышленных предприятий в поиске современных методологических приемов и технологий стратегического планирования кадрового потенциала в целях повышения их экономической эффективности и развития.
2. Необходимостью накопления практических приемов решения профессионально сложных задач, путем популяризации концептуальных подходов к планированию стратегии предприятия .
3. Важностью расширения опыта управления и его популяризации
среди руководителей сферы производства, для сохранения конкурентоспособности предприятий, повышения их рейтинга и создания имиджа организаций.
Степень научной разработанности темы исследования. Проблема развития кадрового потенциала, не является новым и инновационным явлением, но, несмотря на это, в рамках практического его использования у кадровых служб возникает ряд практических вопросов и сложностей, которые требуют решения. Различные аспекты повышения эффективности стратегического планирования кадрового потенциала рассматривались в рамках различных научных дисциплин и их течений, как в отечественной, так и зарубежной литературе. Стратегические планирование в рамках прикладного и теоретического планирования посвящены Ансоффа И., Виханского О.С., Горемыкина В.А., Мескона М., Наумова А.И., Портера М., Стрикленда, А, Томпсона А., Фатхуддинова Р.А., Хедоури Ф.,и др.
В своих работах вопросами кадрового планирования и экономических аспектов кадровой политики исследовали Питерс Т.,Стаут Л., Файоль А., Эренберг Р., а также отечественные научные деятели и практики Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Гепкин Б.М., Дятлов В.А., Егоршин А.П.,Капелюшников Р.С., Картанов С.А., Кибанов А.Я.,Одегов Ю.Г., Роффе А.И., Рощин С.Ю. и др.
Рассматривали данную проблематику в рамках экономики персонала авторы Беккер Г., Фитц Я, Шульц Т.и др.
Объект исследования - ООО «БИЭМ»
Предмет исследования - кадровый потенциал ООО «БИЭМ»
Таким образом, целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию подходов к стратегическому развитию персонала на примере ООО «БИЭМ».
В соответствии с целью, объектом и предметом исследования решаются следующие задачи:
1. Анализ теоретического состояния проблемы оценки, разработки и развития кадрового потенциала в рамках стратегического управления.
2. Анализ особенностей реализации стратегических планов в ООО «БИЭМ».
Проведение анализа кадрового потенциала в рамках стратегического управления ООО «БИЭМ».
3. Разработка мероприятий совершенствования подходов и
механизмов стратегического развития кадрового потенциала.
4. Оценка эффективности предложенных мероприятий.
Практическая значимость работы может найти свою применимость в рамках снижения текучести кадров, за счет повышения уровня удовлетворенности трудом, а также повышения уровня прозрачности стратегических перспектив среди сотрудников, повышения производительности труда, за счет чего повышается чистая прибыль и рентабельность предприятия в целом. Таким образом, организация может получить как экономический, так и социально-психологический эффекты.
Информационной основой данного исследования являются законодательные и нормативные документы Российской Федерации, отдельные положения экономической теории, теории мотивации, экономические законы, методы анализа и моделирования экономических процессов, монографии, научные труды отечественных и зарубежных ученых, бухгалтерская и статистическая отчетность организации за период 2015-2017 гг, организационно-распорядительные документы и результаты исследования автора.
В исследовании была использована система методов:
1) метод организации исследования - метод срезов;
2) методы получения эмпирических данных: архивный метод (анализ документов), анкетирование.
3) методы обработки данных - качественный и количественный анализ с применением методов математической статистики;
4) метод интерпретации результатов исследования - структурный.
Последний год прослеживается тенденция снижения остроты кризисных явлений, которые в свою очередь требуют от организаций использования новых открывающихся возможностей, характерных для фазы оживления рынка. Но надо отметить, что несмотря на положительную динамику, большинство организаций не питают иллюзий относительно стабильности ситуации, что требует от них продуманной стратегии развития, основной целью которой является обеспечение рациональным инструментарием и возможностями оптимального выбора перспектив для их развития.
Успешное стратегическое развитие определяется качеством разработки стратегического плана и его фактической реализацией. При этом необходимо понимать роль кадрового резерва в реализации стратегии предприятия. От качества кадров и их профессиональной и личностной компетентности зависит очень многое. Поэтому их развитие не должно отстраняться на второй план, так как сотрудники есть часть конкурентного преимущества компании. Поэтому актуальность работы заключается в поиске наиболее оптимальных путей реализации стратегии развития кадрового потенциала, посредствам минимизации затрат, с учетом кризисных явлений.
Теоретический анализ научных трудов по данной тематики позволил сделать следующие заключения: человек, есть элемент материально-вещественной стороны труда, при этом уровень квалификации определяют качество изготовляемых орудий. При этом необходимо разделять разность понятий «трудовой потенциал» и «кадровый потенциал» два понятия схожи, но они не тождественны. Говоря о трудовом потенциале, подразумевается потенциал отдельного сотрудника, а кадровый потенциал характеризует потенциал всего коллектива, в том числе обладающий синергетическим эффектом. При этом важным аспектом данной проблематики является социально-экономическая, экономическая и управленческие составляющие. Понятие кадровый потенциал, понимается не только как актуальные возможности трудового коллектива, но и невостребованные ресурсы, которые при создании определенных условий можно актуализировать. Поэтому необходимо созданий определенных условий для их актуализации.
Подходов к совершенствованию кадрового потенциала, в рамках различных школ стратегического менеджмента, существует достаточное множество. При этом стратегический потенциал можно разделить на базисный и уникальный. Уникальный, обеспечивается именно кадровыми ресурсами. Стратегия развития кадрового потенциала представляет собой систему стратегических задач, направленных на повышение квалификации, компетентности персонала и формирования его ценностных трудовых ориентаций за счет применения материальных и нематериальных стимулов с учетом его половозрастной, квалификационной и должностной структуры, а также комплекса мер по закреплению накопленного кадрового потенциала в целях достижения стратегической конкурентоспособности предприятия.
В настоящее время большой интерес, с точки зрения теории и практики профессиональной деятельности служб по управлению персоналом, приобретает компетентностный подход, который позволяет с помощью различных методов стимулирования, материальных в первую очередь, создать вектор для развития сотрудников, что в свою очередь повышает инвестиционную стоимость и конкурентоспособность организации на рынке.
Эмпирическая часть дипломной работы проведенной на базе ООО «БИЭМ» позволила сделать следующие заключения: организация обладает определенным рейтингом надежности на рынке, что подтверждается результатами независимой оценки экспертов, но при этом финансовая составляющая вопроса на данный момент находиться в стадии значительного спада. Однако организация по всем показателям планирует оставаться на рынке, так как старается сохранить кадровый состав в неизменном состоянии. Общая экспертная оценка компании является положительной и ее можно рассматривать как организацию, перспективную для развития, несмотря на кризисные явления.
Организация представлена линейной структурой управления, что характерно для данной отрасли бизнеса и не отличается какими-либо особенностями. Структура включает самые необходимые структурные подразделения, другие вынесены на аутсорсинг. Рассматривая задачи исследования, направленные на определение потенциала для дальнейшего развития организации, то надо отметить, что развитие на данный момент будет иметь ряд трудностей, которые обусловлены нехваткой свободных денежных средств. Реализация различных мероприятий может проводиться за счет либо экономии или оптимизации ресурсов. Однако цели, которые ставит перед собой руководство, требует поиска данных ресурсов для развития кадрового потенциала, с целью сохранения их конкурентосопособности.
Результаты оценки эффективности системы управления персоналом и сотрудников аналогичного подразделения актуализировали ряд недоработок:
1. Недостаточное число используемых методов отбора, результаты которых могли быть использованы в дальнейшем работы с сотрудниками;
2. Нарушения в ведении кадрового документооборота: нет журнала учета трудовых книжек, журнала учета приказов, некоторые личные карточки и личные дела заполнены не в полном объеме. Выявленные нарушения предусматривают штрафы в размере 1000-5000 р с должностного лица и от 30000-50000 с организации;
3. Требуется пересмотр системы обучения персонала, с целью оптимизации затрат на нее и повышения ее эффективности;
4. Используемая система мотивации не отвечает целям и задачам организации и существует параллельно, а не взаимосвязано, и требует ее переработки и адаптации согласно имеющейся стратегии.
5. Расчет эффективности деятельности показывает несоответствие руководителя занимаемой должности.
В процессе оценки управления кадровыми процессами, как дополнении к оценке эффективности деятельности структурного подразделения в рамках стратегии было также определено проблемное поле:
-внедрение в перспективе системы адаптации;
-работа над социально-психологическими параметрами;
- разработка и формирование более оптимальных видов корпоративной культуры.
Согласно результатов эмпирического исследования нами были предложены мероприятия по совершенствованию стратегического управления кадровым потенциалом посредствам интеграции нескольких подсистем управления: обучения, материального стимулирования, которые в свою очередь работают на создание необходимой корпоративной культуры.
Был предложен поэтапный механизм реализации системы обучения, которая не только работает на создание необходимой культуры, но также дает надежду снизить затраты на обучение, при этом без ущерба качества. Также по решению руководства, при наличии дополнительных денежных средств возможно дополнительное внедрение системы материального стимулирования, по результатам которой могут быть произведены выплаты сотрудникам за повышение своего уровня компетентностной конкурентоспособности (Укк).
На первом этапе планируется провести обучение наиболее талантливых сотрудников среди отдела управления персоналом. Затраты на данном этапе составят 46950 р. (дополнительное обучение сотрудника в сторонней организации), при этом экономическая эффективность, с учетом предполагаемых затрат на обучение, планируется в сумме 151542р/г. за счет оптимизации численного состава отдела.
На втором этапе предлагается организация обучения среди сотрудников, эффективность которого планируется оцениваться посредствам системы KPI; отличий в качестве выполнения обязанностей в динамике; изменения в уровне профессиональных компетенций и т.п.. Данные мероприятия, с целью снижения издержек на обучение планируется проводить в рамках заработной платы. При этом экономический эффект от предложенных мероприятий будет, за счет снижения числа ошибок в работе, которые влекут штрафные санкции со стороны контролирующих организаций. Учитывая обнаруженные недочеты экономия должна составить 120000 р.
На третьем этапе программы предлагается закупка программного продукта для обеспечения корпоративного обучения, затраты на которое составят 75224 р. И на этом этапе можно говорить о возможности наблюдения результатов на общеэкономических показателях: рост выручки, чистой прибыли, доли рынка, рентабельности, производительности. Прямой эффект от предлагаемых мероприятий составит 153118 р. Помимо экономического эффекта, который будет получен в долгосрочной перспективе, планируется достижение социального эффекта который выражается:
-повышение общего уровня профессионализма сотрудников и как следствие повышение их лояльности к организации;
-создание условий для развития кадрового потенциала организации;
-рост удовлетворенности сотрудников;
-формирование эффективной корпоративной культуры организации.
Таким образом предлагаемые мероприятия несмотря на свою долгосрочную перспективу помогут повысить общую эффективность производства.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
