Помощь студентам в учебе
Совершенствования системы антикризисного управления в организации на примере ООО «ЦТК»
|
Введение 3
1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием 6
1.1 Понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления предприятием 6
1.2 Этапы антикризисного управления предприятием и причины возникновения кризисных ситуаций 17
1.3 Диагностика антикризисного состояния 22
2. Анализ системы антикризисного управления в ООО «ЦТК» 33
2.1 Общая характеристика производственно-хозяйственной деятельности 33
2.2 Исследование системы управления 46
2.3 Оценка эффективности системы антикризисного управления 51
3. Совершенствование антикризисной программы на предприятии на примере ООО «ЦТК» 57
3.1 Прогнозирование путей финансового оздоровления ООО «ЦТК» 57
3.2 Комплекс антикризисных мер по повышению кредитоспособности и платежеспособности 63
3.3 Методика разработки инвестиционной программы для вывода из кризиса ООО «ЦТК» 68
Заключение 83
Список использованных источников 87
Приложение
1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием 6
1.1 Понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления предприятием 6
1.2 Этапы антикризисного управления предприятием и причины возникновения кризисных ситуаций 17
1.3 Диагностика антикризисного состояния 22
2. Анализ системы антикризисного управления в ООО «ЦТК» 33
2.1 Общая характеристика производственно-хозяйственной деятельности 33
2.2 Исследование системы управления 46
2.3 Оценка эффективности системы антикризисного управления 51
3. Совершенствование антикризисной программы на предприятии на примере ООО «ЦТК» 57
3.1 Прогнозирование путей финансового оздоровления ООО «ЦТК» 57
3.2 Комплекс антикризисных мер по повышению кредитоспособности и платежеспособности 63
3.3 Методика разработки инвестиционной программы для вывода из кризиса ООО «ЦТК» 68
Заключение 83
Список использованных источников 87
Приложение
Актуальность и необходимость антикризисного управления в России обусловливается следующими обстоятельствами:
• смена военной доктрины России;
• последующая структурная перестройка промышленности;
•открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных
товаропроизводителей;
• появление коммерческих организаций после плановой экономики.
Все вышеназванные тенденции привели к сложному экономическому и финансовому положению отечественные предприятия и организации. Перед менеджерами предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.
Проблема антикризисного менеджмента на несостоятельных пред-приятиях вызвана природой проводимых в России экономических реформ. Необходимо вывести из экономики неэффективно работающие предприятия. Использование института банкротства позволяет не только перестроить работу самого пред приятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизив объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки российской экономики.
В последнее время из-за обострившегося финансового положения предприятий целых регионов под антикризисным управлением пони- мают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Однако антикризисное управление необходимо рассматривать шире - оно должно опережать и предотвращать несостоятельность и неплатежеспособность предприятия, смягчать кризисы и их последствия.
Антикризисное управление должно создать пред приятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конку- рентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.
Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала, и др.
Объектом исследования выступает предприятие ООО «Центральное текстильная компания», тогда как предметом исследования является антикризисное управление предприятием.
Целью бакалаврской работы является совершенствованию антикризисного управления ООО «ЦТК».
Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить по ходу работы:
1) рассмотреть теоретические основы антикризисного управления
предприятием;
2) проанализировать предприятие ООО «ЦТК» и выявить проблемы его деятельности;
3) Совершенствовать антикризисную программу на предприятии ООО «ЦТК»
В ходе изучения темы бакалаврской работы были применены следующие методы исследования:
теоретический анализ литературных источников по антикризисному управлению на предприятии;
анализ документов и статистической отчетности предприятия;
опрос и анкетирование.
Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по развитию антикризисной деятельности.
В качестве теоретической базы для выполнения данной работы, были использованы источники специальной литературы, материалы периодической печати. Среди авторов, методы анализа которых положены в основу данной работы, необходимо отметить В.И. Орехов, Н.Ю.Круглова.
Бакалаврской работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложения.
В первом разделе рассматриваются теоретические антикризисного управления предприятием, раскрывается понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления. Отдельно определены этапы антикризисного управления и рассмотрено их содержание. Также была рассмотрена теоретический аспект диагностики антикризисного состояния предприятия.
Второй раздел носит прикладной характер, в ней дана общая характеристика исследуемого предприятия, приведен анализ хозяйственно-экономических показателей деятельности ООО «ЦТК». С целью определения проблем предприятия был проведен СВОТ-анализ, где подробно были разобраны внутренние слабые и сильные стороны и внешние возможности и угрозы. При помощи опроса и анкетирования были получены экспертные оценки применяемым на предприятии антикризисным мерам.
В третьем разделе представлены совершенствование антикризисной программы на предприятии ООО «ЦТК», а также рассмотрен эффект от их реализации.
• смена военной доктрины России;
• последующая структурная перестройка промышленности;
•открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных
товаропроизводителей;
• появление коммерческих организаций после плановой экономики.
Все вышеназванные тенденции привели к сложному экономическому и финансовому положению отечественные предприятия и организации. Перед менеджерами предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.
Проблема антикризисного менеджмента на несостоятельных пред-приятиях вызвана природой проводимых в России экономических реформ. Необходимо вывести из экономики неэффективно работающие предприятия. Использование института банкротства позволяет не только перестроить работу самого пред приятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизив объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки российской экономики.
В последнее время из-за обострившегося финансового положения предприятий целых регионов под антикризисным управлением пони- мают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Однако антикризисное управление необходимо рассматривать шире - оно должно опережать и предотвращать несостоятельность и неплатежеспособность предприятия, смягчать кризисы и их последствия.
Антикризисное управление должно создать пред приятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конку- рентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.
Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала, и др.
Объектом исследования выступает предприятие ООО «Центральное текстильная компания», тогда как предметом исследования является антикризисное управление предприятием.
Целью бакалаврской работы является совершенствованию антикризисного управления ООО «ЦТК».
Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить по ходу работы:
1) рассмотреть теоретические основы антикризисного управления
предприятием;
2) проанализировать предприятие ООО «ЦТК» и выявить проблемы его деятельности;
3) Совершенствовать антикризисную программу на предприятии ООО «ЦТК»
В ходе изучения темы бакалаврской работы были применены следующие методы исследования:
теоретический анализ литературных источников по антикризисному управлению на предприятии;
анализ документов и статистической отчетности предприятия;
опрос и анкетирование.
Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по развитию антикризисной деятельности.
В качестве теоретической базы для выполнения данной работы, были использованы источники специальной литературы, материалы периодической печати. Среди авторов, методы анализа которых положены в основу данной работы, необходимо отметить В.И. Орехов, Н.Ю.Круглова.
Бакалаврской работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложения.
В первом разделе рассматриваются теоретические антикризисного управления предприятием, раскрывается понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления. Отдельно определены этапы антикризисного управления и рассмотрено их содержание. Также была рассмотрена теоретический аспект диагностики антикризисного состояния предприятия.
Второй раздел носит прикладной характер, в ней дана общая характеристика исследуемого предприятия, приведен анализ хозяйственно-экономических показателей деятельности ООО «ЦТК». С целью определения проблем предприятия был проведен СВОТ-анализ, где подробно были разобраны внутренние слабые и сильные стороны и внешние возможности и угрозы. При помощи опроса и анкетирования были получены экспертные оценки применяемым на предприятии антикризисным мерам.
В третьем разделе представлены совершенствование антикризисной программы на предприятии ООО «ЦТК», а также рассмотрен эффект от их реализации.
Антикризисное управление в широком смысле представляет собой сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Решение первой задачи антикризисного управления - предотвращения кризиса предприятия - требует всестороннего подхода к анализу и решению возникающих проблем. Такое управление имеет общие для многих предприятий черты. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения.
Решение второй задачи антикризисного управления - преодоления кризиса - всегда носит специфический характер и зависит от особенностей предприятия, его специфики, отрасли деятельности и т.д. Поэтому антикризисное управление в узком смысле можно определить как предотвращение банкротства предприятия и восстановление его платежеспособности.
Суть антикризисного управления заключается в следующем:
Кризисы можно предвидеть, ускорять, предварять;
Кризисы можно прогнозировать и предвидеть, соответственно к ним можно подготовиться;
Управление в условиях кризиса отличается от управления предприятия в обычных условиях и требует особых подходов, специальных знаний, навыков и опыта;
До определенной степени кризисные процессы могут быть управляемыми. Управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их последствия.
Причины и типология кризисов различны, различны и их проявления, поэтому и управление ими также различно. Это проявляется в многообразии процессах управления, разработке управленческих решений, механизмах управления. Тем не менее, система антикризисного управления должна обладать следующими общими свойствами:
Гибкость и адаптивность;
Диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуация;
Снижение централизма для обеспечения своевременного реагирования на возникающие проблемы;
Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
Осуществление своевременных действий по динамике ситуации;
Усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
Использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.
Обычные механизмы управления не всегда дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
Способы антикризисного управления индивидуальны для каждого предприятия и находят отражение в стиле управления, который следует понимать не только как деятельность менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Управление системами, находящимися в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителя практических навыков предвидения и распознания кризиса, устранения последствий негативных факторов. Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления предприятия. Процесс финансового оздоровления предприятия состоит из трех этапов:
1) Устранение неплатежеспособности;
2) Восстановление финансовой устойчивости;
3(Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам. Как правило, это происходит за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Зачастую такая ликвидация осуществляется неприемлемыми в обычных условиях методами, т. е не смотря на возможные потери.
На втором этапе происходит максимально быстрое и радикальное снижение неэффективности расходов за счет уменьшения издержек, продажи "лишних" активов и т.д. Как правило, на данном этапе предпочтение отдается краткосрочным проектам, гарантирующим быструю оборачиваемость денежных средств. Для увеличения денежного потока на последнем этапе антикризисный управляющий должен в первую очередь обратить внимание на маркетинг, оценить конкурентоспособность предприятия и его продукции на рынке, разработать концепцию развития предприятия, рассчитанную на долгосрочную перспективу.
Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления.
Полный анализ финансового состояния и деятельности предприятия позволяет выработать план антикризисных мероприятий. Технология антикризисного управления должна включать в себя рад шагов, направленных на предупреждение, смягчение и преодоление кризисов, что приведет к достижению конкурентных преимуществ на рынке, формированию антикризисной команды менеджеров, реструктуризации кредиторской задолженности. Однако наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса может возникнуть потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия и реорганизации его деятельности.
Антикризисное управление должно применяться не только на предприятиях, находящихся на стадии банкротства, но и стать неотъемлемой частью управления предприятием в целом, как залог его стабильности и конкурентоспособности.
Эффективность антикризисного управления определяется степенью достижения его целей (предотвращение кризиса, преодоление кризиса, смягчение последствий кризиса) Можно выделить основные факторы, подтверждающие эффективность антикризисного управления:
1. профессионализм управления, соответствующая специальная подготовка;
2. искусство управления;
3. умение принимать рискованные управленческие решения;
4. умение анализировать обстановку и на основании этого делать прогноз развития предприятия;
5. корпоративность - понимание и принятие всеми работниками целей организации. Это особый вид интеграции деловых, социально¬психологических и организационных отношений.
6. лидерство руководителя - определяется не только личностью менеджера, но и стилем работы, структурой управления.
7. оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах.
8. рациональная стратегия и высокое качество антикризисных программ;
9. постоянный мониторинг кризисных ситуаций. Представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса.
Существуют как негативные последствия кризиса, так и позитивные. Последствия кризиса можно рассматривать как с точки зрения итоговых результатов после кризисных ситуаций, так и те которые сопровождают предприятие в течение всего кризиса. К первым можно отнести: финансовое оздоровление организации или переход к новому кризису, сохранение или ликвидация. Ко второй можно отнести те затраты, которые понесет предприятия в течение всего кризиса, а также ухудшение репутации предприятия.
Решение второй задачи антикризисного управления - преодоления кризиса - всегда носит специфический характер и зависит от особенностей предприятия, его специфики, отрасли деятельности и т.д. Поэтому антикризисное управление в узком смысле можно определить как предотвращение банкротства предприятия и восстановление его платежеспособности.
Суть антикризисного управления заключается в следующем:
Кризисы можно предвидеть, ускорять, предварять;
Кризисы можно прогнозировать и предвидеть, соответственно к ним можно подготовиться;
Управление в условиях кризиса отличается от управления предприятия в обычных условиях и требует особых подходов, специальных знаний, навыков и опыта;
До определенной степени кризисные процессы могут быть управляемыми. Управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их последствия.
Причины и типология кризисов различны, различны и их проявления, поэтому и управление ими также различно. Это проявляется в многообразии процессах управления, разработке управленческих решений, механизмах управления. Тем не менее, система антикризисного управления должна обладать следующими общими свойствами:
Гибкость и адаптивность;
Диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуация;
Снижение централизма для обеспечения своевременного реагирования на возникающие проблемы;
Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
Осуществление своевременных действий по динамике ситуации;
Усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
Использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.
Обычные механизмы управления не всегда дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
Способы антикризисного управления индивидуальны для каждого предприятия и находят отражение в стиле управления, который следует понимать не только как деятельность менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Управление системами, находящимися в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителя практических навыков предвидения и распознания кризиса, устранения последствий негативных факторов. Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления предприятия. Процесс финансового оздоровления предприятия состоит из трех этапов:
1) Устранение неплатежеспособности;
2) Восстановление финансовой устойчивости;
3(Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам. Как правило, это происходит за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Зачастую такая ликвидация осуществляется неприемлемыми в обычных условиях методами, т. е не смотря на возможные потери.
На втором этапе происходит максимально быстрое и радикальное снижение неэффективности расходов за счет уменьшения издержек, продажи "лишних" активов и т.д. Как правило, на данном этапе предпочтение отдается краткосрочным проектам, гарантирующим быструю оборачиваемость денежных средств. Для увеличения денежного потока на последнем этапе антикризисный управляющий должен в первую очередь обратить внимание на маркетинг, оценить конкурентоспособность предприятия и его продукции на рынке, разработать концепцию развития предприятия, рассчитанную на долгосрочную перспективу.
Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления.
Полный анализ финансового состояния и деятельности предприятия позволяет выработать план антикризисных мероприятий. Технология антикризисного управления должна включать в себя рад шагов, направленных на предупреждение, смягчение и преодоление кризисов, что приведет к достижению конкурентных преимуществ на рынке, формированию антикризисной команды менеджеров, реструктуризации кредиторской задолженности. Однако наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса может возникнуть потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия и реорганизации его деятельности.
Антикризисное управление должно применяться не только на предприятиях, находящихся на стадии банкротства, но и стать неотъемлемой частью управления предприятием в целом, как залог его стабильности и конкурентоспособности.
Эффективность антикризисного управления определяется степенью достижения его целей (предотвращение кризиса, преодоление кризиса, смягчение последствий кризиса) Можно выделить основные факторы, подтверждающие эффективность антикризисного управления:
1. профессионализм управления, соответствующая специальная подготовка;
2. искусство управления;
3. умение принимать рискованные управленческие решения;
4. умение анализировать обстановку и на основании этого делать прогноз развития предприятия;
5. корпоративность - понимание и принятие всеми работниками целей организации. Это особый вид интеграции деловых, социально¬психологических и организационных отношений.
6. лидерство руководителя - определяется не только личностью менеджера, но и стилем работы, структурой управления.
7. оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах.
8. рациональная стратегия и высокое качество антикризисных программ;
9. постоянный мониторинг кризисных ситуаций. Представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса.
Существуют как негативные последствия кризиса, так и позитивные. Последствия кризиса можно рассматривать как с точки зрения итоговых результатов после кризисных ситуаций, так и те которые сопровождают предприятие в течение всего кризиса. К первым можно отнести: финансовое оздоровление организации или переход к новому кризису, сохранение или ликвидация. Ко второй можно отнести те затраты, которые понесет предприятия в течение всего кризиса, а также ухудшение репутации предприятия.