Введение 3
1. Теоретические основы управления развитием персонала в организации 6
1.1 Содержание основных понятий 6
1.2 Методы развития персонала 14
1.3 Оценка эффективности системы управления развитием персонала в
организации 25
2. Анализ системы управления развитием персонала организации (на
примере ООО «Марат») 32
2.1 Характеристика производственно-экономической деятельности организации ООО «Марат» 32
2.2. Исследование системы управления организации 38
2.3 Анализ эффективности управления системы развития персонала в
ООО «Марат» 44
3. Направления совершенствование системы управления развитием
персонала в ООО «Марат» 51
3.1 Определение концепции управления развитием персонала ООО
«Марат» 51
3.2 Предложения по повышению эффективности системы обучения
персонала 54
3.3 Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой
персонала 58
Заключение 63
Список использованных источников
Неотъемлемой частью системы управления персоналом является развитие человеческих ресурсов, основная идея которого заключается в представлении затрат на обучение не как безвозвратных расходов, а как прибыльных
капиталовложений в человеческий капитал. Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно.
В практической деятельности в сфере управления кадрами организации
под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим
фактором системы образования человека, персонала организации наравне с
обучением и воспитанием.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от
которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е.
увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на
самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и
знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри
своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу
речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями
и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми
он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела
профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая
из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Эффективность деятельности предприятия зависит не столько от накапливания и использования уже найденных решений, сколько от развития
собственных навыков решения возникающих вопросов, от способности персонала организации обучаться на собственном опыте.
Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом
рассматривают понятия «развитие персонала» и «профессиональное обучение» как синонимичные. Однако существует и другой подход. Многие специалисты выделяют профессиональное обучение как одну из областей более
широкой сферы развития человеческих ресурсов, в которую помимо обучения, входят: планирование и развитие карьеры (профессиональный рост);
планирование и подготовка резервов руководителей; развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом; организационное развитие.
Цель дипломной работы – исследование теоретических основ управления развитием персонала в организации и разработка на этой основе мероприятиятй по совершенствованию системы управления профессионального
развития персонала в ООО «Марат».
Объектом нашего исследования является ООО «Марат».
Предмет исследования – система управления профессиональным развитием персонала.
В качестве цели исследования мы видим изучение проблем и возможностей построения системы профессионального развития персонала сферы
торговли.5
Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи:
- изучение теоретических основ систем обучения, адаптации, планирования и развития карьеры как направлений профессионального развития персонала;
- исследование особенностей финансово-экономического развития
ООО «Марат»;
- проведение анализаза системы управления персоналом в ООО «Марат» в целом и управления профессиональным развитием в частности;
- предложение рекомендаций и разработка программы профессионального развития сотрудников в исследуемой организации.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанная
программа может быть в перспективе с успехом применена на анализируемом предприятии. Структура работы включает введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.
Профессиональное развитие – это систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств,
необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.
Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются:
- деловая карьера; обучение персонала;
- работа с резервом;
- комплексная деловая оценка персонала, эффективности трудовой деятельности различных специалистов;
- мониторинг развития и аттестация;
- ресурсное обеспечение профессионального развития;
- управление саморазвитием работника.
Практическая часть дипломного исследования выполнена на материалах сети магазинов ООО «Марат». Компания занимается продажами обуви,
как мужской, так и женской, определенных ассортиментных позиций одежды
и различного рода аксессуаров. Поставщиками продукции ООО «Марат» является широкий круг отечественных и зарубежных производителей обуви и
аксессуаров, в первую очередь китайских и южно-азиатских.
Нами произведен укрупненный анализ конкурентных позиций ООО
«Марат» на рынке продаж обуви и аксессуаров Казани. Следует отметить,
что у исследуемой организации имеется несколько групп конкурентов: брендовые магазины, которые, как правило, расположены в крупных торговых
гипермаркетах Казани, небрендовые магазины, а также рынки. Несмотря на
определенные кризисные явления в отечественной экономике в 2014 – 2015
г.г., у ООО «Марат» имеется определенный потенциал сохранения объема
продаж за счет перехода в его целевой сегмент тех потребителей, которые
ранее приобретали относительно дорогую брендовую обувь, но в настоящее
время ввиду уменьшения уровня доходов уже не могут себе это позволить.
Тем не менее, кризисные явления негативно отразились и на
показателях финансово-экономического развития ООО «Марат». Так, для
исследуемой организации в 2013 – 2015 г.г. были характерны такие
негативные финансово-экономические тенденции, как устойчивое снижение
рентабельности; сокращение финансовой устойчивости развития
организации, в первую очередь ввиду увеличения в структуре пассивов
удельного веса кредиторской задолженности ООО «Марат»; неустойчивые
тенденции ликвидности и платежеспособности деятельности ООО «Марат» в
2014 – 2015 г.г.; рост арендной платы в 2014 – 2015 г.г. как один из основных
факторов финансового риска.
Организационная структура управления ООО «Марат» является линейно-функциональной, достаточно управляемой. К числу основных недостатков организационной структуры управления исследуемой компанией можно
отнести: отсутствие в организационной структуре управления ООО «Марат»
отдела, занимающегося анализом и планированием; выполнение отделом
кадров ООО «Марат» сугубо учетно-контрольных функций, а не функций по
развитию персонала, управлению карьерой и т.п.; отсутствие отдела, ответственного за автоматизацию деятельности компании и, соответственно, низкая
степень автоматизации развития исследуемой организации в целом.
Как показал осуществленный нами анализ, в целостном виде по большинству направлений система управления развитием персонала в ООО «Марат» отсутствует. Это, по нашему мнению, является следствием не столько
финансовых проблем развития организации, сколько отсутствием горизонта
стратегического видения направлений и перспектив развития персонала,
взаимосвязи системы развития персонала ООО «Марат», производительности его труда и финансово-экономической эффективности функционирования исследуемой организации в целом.65
Стратегия управления развитием персонала ООО «Марат» должна основываться на том, чтобы обеспечить максимально высокий уровень лояльности различных групп персонала развитию исследуемой организации,
обеспечить для разных групп сотрудников ООО «Марат» комплекс стимулов
для развития карьеры в исследуемой организации. В конечном итоге, это
должно обеспечить долгосрочное устойчивое снижение уровня коэффициента текучести кадров исследуемой организации, снижение риска хищений и
иных типов злоупотреблений со стороны различных категорий персонала, в
первую очередь сотрудников отдела снабжения, финансового отдела и бухгалтерии ООО «Марат».
Нами предлагаются такие основные мероприятия по совершенствованию управления развитием персонала ООО «Марат», как развитие аттестации персонала, в первую очередь на основании формализованных процедур
его оценки, внедрение системы трудового наставничества, краткосрочное
обучение персонала без отрыва от производства посредством проведения
тренингов с привлечением специалистов-тренеров по организации и осуществления продаж.
Так, аттестация должна осуществляться регулярно: раз в квартал (промежуточная аттестация персонала ООО «Марат») и раз в год (итоговая аттестация). В основе аттестации должна лежать информация об оценке индивидуальных результатов труда различных групп специалистов ООО «Марат».
Информация, полученная в результате осуществления аттестации, может
быть использована как для рационализации системы премирования персонала, так и при принятии решений о назначении специалистов на новые должности, например директоров магазинов.
Предлагается сформировать в ООО «Марат» систему наставничества. В
качестве наставников, на наш взгляд, должны выступать наиболее опытные
менеджеры по продажам ООО «Марат» (менеджеры высшей категории).
Объектами наставничества могут быть новые менеджеры по продажам организации, в особенности те, которые не имеют опыта трудовой деятельности в66
аналогичных организациях и профильного среднего специального образования (торгового техникума или колледжа). Предлагается премировать наставников в том случае, если новые менеджеры по продажам, работающие под их
кураторском, демонстрируют удовлетворительные показатели индивидуальной результативности труда.
В качестве направления совершенствования управления развитиием
персонала ООО «Марат» в части планирования и управления деловой карьерой нами предлагается ввести систему категорий менеджеров по продажам, а
именно: менеджеры второй категории – новые сотрудники магазинов, входящих в состав сети ООО «Марат»; менеджеры первой категории, имеющие
непрерывный стаж свыше одного года, не имеющие дисциплинарных взысканий и жалоб со стороны руководства ООО «Марат»; менеджеры высшей
категории – сотрудники магазинов, имеющие непрерывный стаж свыше двух
лет, не имеющие штрафных санкций и дисциплинарных взысканий, являющиеся лидерами по формальным критериям деловой оценки (таблица 3.3.2), а
также участвующие в предлагаемой к внедрению в деятельность ООО «Марат» системы наставничества.
По результатам экспертной оценки директоров сети магазинов ООО
«Марат» был сделан вывод о целесообразности перехода к новой системе
управления профессиональным развитием. Годовые затраты на ее реализацию составят 640,0 тыс. руб., что вполне приемлемо для исследуемой сети
магазинов, так как составляет лишь 0,1% суммарной выручки.
В перспективном плане дальнейшие ориентиры развития ООО «Марат»
непосредственно зависят не только от внедрнения системы трудового наставничества и организации и осуществления краткосрочных псхологических
тренингов без отрыва от производства для менеджеров по продажам за счет
средств компании, но и от наличия системы стимулов к повышению сотрудниками ООО «Марат» собственного профессионального уровня, их стремления к самообразованию. Такого рода стремление может иметь место только в
том случае, если конкретные сотрудники организации, в первую очередь ме67
неджеры по продажам, будут имеьть возможность долгосрочного планирования горизонтов своей трудовой деятельности в исследуемой компании, определенного рода самоидентификации себя и компании, ее целей и приоритетов рыночного развития.
Обоснованные в работе рекомендации по совершенствованию управления развитием персонала ООО «Марат» принесут, на наш взгляд, должный
социально-экономический эффект только в условиях их конкретизации в
рамках системы внутренних локальных нормативно-правовых актов организации, таких как должностные инструкции, регламенты наставнической деятельности, положение о новых категориях менеджеров по персоналу и т.п
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
