В ходе проделанной работы по изучению компенсационной политики было раскрыто понятие компенсационной политики промышленного предприятия. Были изучены основы компенсационной политики, рассмотрены материальное и нематериальное стимулирования труда как элементы компенсационной политики. Кроме того, приведен анализ компенсационной политики ООО Строительная компания «ПМК № 6», а конкретнее анализ кадровой политики и обзор материального и нематериального стимулирований данного предприятия. Также предложены рекомендации для наиболее эффективного использования компенсационной политики, то есть ее совершенствования. Все предложения были аргументированы путем подсчета экономической эффективности предложений по повышению эффективности компенсационной политики предприятия.
Таким образом, компенсационная политика подразумевает под собой предоставление своим работникам определенных компенсаций и выплат, которые в своей совокупности представляют собой компенсационный пакет.
Компенсационный пакет представляет собой обусловленный набор средств материального и нематериального вознаграждения, получаемый работником в виде компенсации за предоставление предприятию своего времени, здоровья, знаний, усилий, результатов работы.
Компенсационная политика осуществляется в целях [10, с. 42]:
- стимулирования производственного поведения персонала, который направлен на достижение целей, установленных перед подразделениями и предприятием в целом;
- создания условий для наиболее полного осуществления потенциала персонала, обеспечения конкурентоспособного условия труда и поддержания позитивного имиджа предприятия на рынке труда;
- создания целостных корпоративных стандартов по оплате труда и льготам для различных категорий работников предприятия;
- применения принятых стандартов для унификации систем оплаты труда, их изменения и дополнения по подразделениям согласно целям и задачам развития предприятия;
- контроля затрат предприятия на персонал и упрощения процесса бюджетирования.
Материальное стимулирование — комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный либо групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.
Материальное стимулирование труда — один из наиболее сильных стимулов, оказывающих значимое влияние на трудовую мотивацию персонала. В современной литературе для описания видов материального стимулирования труда часто используется понятие «трудовое вознаграждение».
Цели разработки систем материального стимулирования:
- привлечение в организацию квалифицированного
конкурентоспособного персонала;
- мотивирование сотрудников к более производительному труду, достижению высокого уровня индивидуальных (групповых, организационных) показателей деятельности (уровней результативности);
- стимулирование желательных видов поведения работников (профессиональный рост, творчество, трудовая активность, дисциплина и ответственность);
- формирование лояльности работников, их приверженности организации, удержание персонала.
Обобщенно целью формирования системы стимулирования можно назвать формирование конкурентоспособного мотивированного персонала, способного реализовать стратегические цели организации.
Все материальные компенсации условно могут быть разделены на три группы:
- заработная плата;
- премии;
- дополнительные льготы и компенсации.
Заработная плата должна обеспечивать достойный уровень существования и развития работника и членов его семьи, привлекать необходимый персонал для работы на предприятии, сохранять существующий коллектив, мотивировать работать качественно и интенсивно. При формировании компенсационной политики основным вопросом является определение уровня заработной платы.
Для бюджетных организаций существует установленная государством система оплаты труда работников с использованием Единой тарифной сетки (ЕТС).
Коммерческие предприятия определяют уровень оплаты труда самостоятельно, ориентируясь на состояние отраслевого рынка, рынка труда в регионе и на собственные финансовые возможности. Важное значение при принятии руководством предприятия решения об уровне заработной плате его сотрудников имеет сложившийся в данное время на рынке труда уровень оплаты для аналогичных категорий работников.
Предприятия могут выбрать для себя одну из трёх основных стратегий в области заработной платы:
- платить сотрудникам заработную плату выше, чем платят конкуренты;
- платить на уровне средних показателей на рынке труда;
- платить сотрудникам ниже, чем платят конкуренты.
С одной стороны, предприятия, уровень оплаты труда в которых выше, чем у конкурентов, обладают определенными преимуществами в наборе наиболее квалифицированного персонала и обеспечении его более высокой мотивацией по сравнению с другими работодателями.
С другой стороны, увеличенные затраты на заработную плату включаются в себестоимость продукции, что скорее всего повысит ее цену по сравнению с конкурентами. Поэтому такая стратегия целесообразна лишь при
благоприятном финансовом положении предприятия и высоком спросе на его продукцию.
Большинство предприятий проводит гибкую политику оплаты труда своих сотрудников, предоставляя преимущества тем из них, кто работает в ключевых подразделениях предприятия или занимает стратегически важную должность.
На предприятиях, где платят ниже чем конкуренты, преимущество достигается благодаря снижению затрат на заработную плату сотрудников, а конкурентоспособный уровень компании достигается вследствие гибкого графика работы сотрудников, различных социальных выплат, бесплатного обучения, предоставляемого жилья или выдачи кредитов по заниженным процентам.
В том числе это повод обратить внимание на развитие внутренних коммуникаций и найти преимущества предлагаемого компенсационного пакета, а также донести нужную информацию до сотрудников.
Таким образом, одни организации платят зарплату своим сотрудникам выше, чем в среднем на рынке, другие - ниже, но, в целом, все они придерживаются средних показателей, отклоняясь время от времени от них в ту или иную сторону.
Соответственно, для правильного выбора компенсационной политики предприятия, его руководство должно знать как средние показатели оплаты труда на рынке, так и уровень оплаты труда у конкурентов. К сожалению, использование систематизированной информации об уровне заработной платы на отраслевом и региональном рынке труда не получило пока широкого распространения на российских предприятиях. Однако, всю необходимую информацию можно получить из «Обзоров зарплат», в которых приведены данные не только об уровне зарплаты, но также обширные сведения о должностных обязанностях и правах, конкурентных преимуществах различных должностей и т. д. Следует признать, что в настоящее время в России «Обзоры зарплат» используют в своей работе немногие предприятия. В отличие от иностранных предприятий, осуществляющих хозяйственную деятельность на российском рынке, большая часть российских работодателей еще не придает большого значения обоснованию компенсационной политики организации.
Основными направлениями нематериальной мотивации персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование, стимулирование свободным временем.
Моральное стимулирование — это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. Основные способы морального стимулирования широко известны. Это награждение почетными грамотами, организация Доски почета, представление к государственным наградам и прочее, то есть официальное признание заслуг работника. Это — важнейшая форма обратной связи, возможность для работника удовлетворить потребность в признании и статусные потребности. В то же время к способам морального стимулирования относят и систематическое информирование персонала, и организацию корпоративных мероприятий, а также регулирование взаимоотношений в коллективе. Расширенное понимание сущности морального стимулирования позволяет заключить, что моральные стимулы способствуют также удовлетворению потребностей персонала в безопасности и социальных потребностей.
Организационное стимулирование — это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Повышение качества трудовой жизни способствует росту удовлетворенности работой в организации, стабилизации коллектива, повышению лояльности персонала. Совершенствование системы разделения и кооперации труда, обогащение содержания труда, вовлечение персонала в процесс управления — уникальные методы мотивирования, позволяющие развить внутреннюю мотивацию, повысить удовлетворенность процессом труда. Грамотное управление карьерой работников способствует удовлетворению статусных, материальных и социальных потребностей персонала.
Стимулирование свободным временем — это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Ценность свободного времени для работников повышается. Поэтому предоставление сотрудникам дополнительного времени отдыха, использование гибких режимов рабочего времени в качестве стимулов не только способствует росту результативности, но и повышает уровень удовлетворения комплекса потребностей работников.
Важно отметить, что единого структурного подразделения или сотрудника, в функциональные обязанности которого входила бы реализация методов нематериального стимулирования в отношении персонала, нет. Именно разнообразие форм нематериального стимулирования определяет специфику его реализации через комплекс функциональных подсистем системы управления человеческими ресурсами в организации.
Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы является Муниципальное унитарное предприятие общество с ограниченной ответственностью «Строительная компания «передвижная механизированная колонна № 6»».
Данное общество имеет официальное сокращенное наименование - ООО СК «ПМК №6».
В настоящее время предприятие существует в виде общества без обособленных подразделений, в том числе филиалы и представительства.
Общество расположено по адресу: 422430, Республика Татарстан, город Буинск, улица Космовского, дом 110а.
К основным видам деятельности, которыми занимается компания, относится:
- строительство зданий и сооружений;
- производство общестроительных работ;
- подготовка строительного участка.
Проанализировав строительную компанию «ПМК № 6», можно сделать вывод, что предприятие имеет недостаточно высокую конкурентоспособность на региональном рынке. Однако предприятие не теряет надежд и продолжает активную модернизацию. Исходя из анализа основных характеристик, компания может эффективно отвечать перед своими обязательствами, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Кадровая политика предприятия представляет собой единую скоординированную систему, которая включает подбор, обучение и переподготовку всего персонала. В ООО СК «ПМК № 6» кадровая политика показала, что за три года численный состав практически не изменился по причине активной политики найма и увольнения рабочих специальностей. В силу специфики своей деятельности, основной рабочей силой на предприятии являются мужчины (79% на 2016 год). Что касается возрастной категории работников, то нужно отметить, что персонал по большей части имеет возраст от 40 и старше. Это обусловлено тем, что молодое поколение находится в активном поиске перспектив в других городах и регионах.
Компенсационная политика ООО СК «ПМК № 6» находит выражение в материальном и нематериальном стимулировании персонала. В роли материального стимулирования предприятие использует премии и надбавки, которые колеблются в диапазоне 30% - 50%. Нематериальным
стимулированием работников являются повышения в должности, дополнительные выплаты, а именно дополнительные отпуска, путевки в санатории и много других стимулирований, которые можно разделить на внутренние (то, что дает сама работа) и внешние (обусловлено не самой работой, предоставляется компанией).
Однако для усовершенствования компенсационной политики и ее оптимизации были предложены два вида стимулирования: мотивация временем и оборудование мест для отдыха работникам.
Суть мотивации временем состоит в предоставлении дополнительных отгулов, отпусков и выходных дней, что служит альтернативой увеличению заработной платы, когда предприятие не в состоянии себе это позволить. Оборудование мест для отдыха персоналу в свою очередь говорит само за себя - необходимо выделить дополнительные квадратные метры для перерывов от работы, которые необходимы всем без исключения. Естественно, что у работников с синдромом хронической усталости производительность труда снижается. Поэтому наличие мест отдыха на работе необходимо так же, как и хорошие условия.
Рассчитав экономическую эффективность данных предложений, выяснилось, что они в дальнейшем оправдают свои расходы и увеличат как производительность труда, так и прибыль предприятия. Расчеты показали, что экономическая эффективность этих мероприятий имеет положительную тенденцию, они выгодны в плане инвестиций и окупятся от 6,7 месяцев до 1,09 года.


Купить