Сегодня каждое торговое предприятие стремится удержать крепкие позиции на рынке потребительских товаров и завоевать определенный сегмент потребителей. Это невозможно без обеспечения высокого уровня торгового обслуживания.
Торговое обслуживание обеспечивает торговому предприятию социальный и экономический эффект, т.е. социальный эффект проявляется в завоевании большого количества покупателей и качественном удовлетворении спроса, а экономический эффект заключается в максимальной прибыли предприятия, которая характеризует эффективное обеспечение покупателей лучшими товарами для удовлетворения их потребностей.
С повышением материального благосостояния населения возрастает и требование покупателей к работе магазина, к качеству торгового обслуживания. Поэтому организации ООО «Метро Кэш энд Керри» необходимо учитывать этот факт и постоянно повышать уровень торгового обслуживания.
Объектом проведения исследования по рационализации процесса оптового обслуживания клиентов выступало ООО «Метро Кэш энд Керри».
ООО «Метро Кэш энд Керри» - это центры мелкооптовой торговли широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров по формату «кэш энд керри», который означает оплату наличными и самостоятельный вывоз товара.
Организационно - правовая форма «Метро Кэш энд Керри» - это общество с ограниченной ответственностью (ООО).
Форма собственности - частная.
К учредительным документам ООО «Метро Кэш энд Керри» относятся Учредительный договор и Устав, в соответствии с которым организация осуществляет следующие виды деятельности: Основные виды деятельности организации:
- Торгово-закупочная деятельность.
- Хранение и реализации продовольственной и непродовольственной продукции.
- Производство мясных полуфабрикатов.
- Производство и реализация собственных торговых марок.
- Маркетинговые исследования и другие виды деятельности, не запрещенные законом РФ.
ООО «Метро Кэш энд Керри» имеет линейно-функциональную организационную структуру, во главе которой стоит отдел администрации под руководством Управляющего ТЦ.
Целевыми группами потребителей организации являются:
- Предприниматели (22%): малый и средний бизнес, киоски, магазины, павильоны, заправки (сегмент Трейдеры);
- Отели, рестораны, кафе, кейтеринг (сегмент Хорека) (13%);
- Организации сферы обслуживания и офисные организации (5%); Клиенты, приобретающие товар не для коммерческой деятельности: администрации, институты, учреждения, некоммерческие организации, организации сферы обслуживания и офисные организации (сегмент SCO);
- Физические лица. Частное лицо не может пройти в торговый центр, так как торговые центры формата «кэш энд керри» открыты только для профессиональных клиентов. Кроме того, товары упакованы оптовыми партиями, что не очень удобно для частных покупателей. Но розничные покупатели, которые по проведенным в организации исследованиям, составляют примерно 60% от общего числа клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри».
Основным конкурентом ООО «Метро Кэш энд Керри» является организация ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», которая представляет собой международную сеть центров оптовой торговли. Для выявления конкурентных преимуществ организации ООО «Метро Кэш энд Керри» перед ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», была проведена сравнительная характеристика данных организаций по итогам опроса покупателей. По итогам опроса ООО «Метро Кэш энд Керри» набрало 68 баллов, что на 55% (23 балла) больше прямого конкурента ООО «Зелгросс Кэш энд Керри». Деятельность ООО «Метро Кэш энд Керри» была оценена покупателями не ниже 7 баллов, что свидетельствует о высокой репутации и значимости на рынке потребительских товаров. Так же в ценовой конкуренции ООО «Метро Кэш энд Керри» имеет конкурентное преимущество на 5,1%.
В работе был проведен анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Метро Кэш энд Керри» за 2013-2015 гг., который выявил увеличение оборота организации в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 7,6%.
Об этом свидетельствуют следующие данные. В 2015 г. произошло увеличение выручки от продаж почти на 107,6% (или на 407,9 млн. руб.), увеличение валового дохода на 9,6% (или на 46,1 млн. руб.). Издержки обращения ООО «Метро Кэш энд Керри» выросли на 12,8% (или на 42,4 млн. руб.), увеличился и их удельный вес в общем объеме выручки - на 0,3%. За счет увеличения валовой прибыли прибыль от продаж в 2015 г. увеличилась на 2,3% (или на 3,7 млн. руб.).
На размер прибыли до налогообложения оказали влияние внереализационные доходы и расходы. Они увеличились на 41,5% (или на 22,3 млн. руб.) за счет работы отдела доставки. В результате увеличения внереализационных доходов и расходов прибыль до налогооблажения увеличилась на 19,7% (или на 42,19 млн. руб.).
Чрезвычайных доходов и чрезвычайных расходов у ООО «Метро Кэш энд Керри» нет. Следовательно, прибыль после налогообложения является чистой. В 2015 году она увеличилась на 19,7% (или на 20,9 млн. руб.). Уровень чистой прибыли (или рентабельности торгового центра) увеличился на 0,4% и составил 3,1%.
При валовом доходе 363,7 млн. руб. (пороговый доход) прибыль организации будет равна нулю. В действительности валовой доход ООО «Метро Кеш энд Керри» в 2015 год составил 538 млн. руб., что в 15,4 раза больше порогового дохода. Этой суммы прибыли достаточно для дальнейшего развития организации.
На основании проведенного анализа обслуживания клиентов торговой организации ООО «Метро Кэш энд Керри» были разработаны и предложены мероприятия по увеличению объема продаж и валового дохода и повышению конкурентоспособности организации. Ни в одной организации качество обслуживания клиентов не может быть 100% в виду специфики деятельности и человеческого фактора. Поэтому задачей будет являться доведение его до 90% (0,9).
Поскольку одним из результативных показателей обслуживания покупателей является «доля посетителей магазина, совершивших покупку», был проведен анализ доли клиентов, совершивших покупку (в среднем). Из 5293 покупателей совершили покупку только 90,1% (4770) клиентов организации. Из них: трейдеры составляют - 7,2%, хорика - 8,6%, сфера обслуживания - 7,2%, физ. лица («теневики») - 77,0%. Данный показатель свидетельствует о высокой степени завершенности покупки. Это связано с тем, что клиентами организации являются специализированные учреждения, которые приходят в ООО «Метро Кэш энд Керри» для совершения конкретной покупки.
Вторым результативным показателем обслуживания покупателей является «время на ожидание обслуживания». Данный показатель был описан при анализе обслуживания клиентов в разрезе групп.
На все основные операции по обслуживанию клиентов в среднем уходит 152 мин. вместо 116 мин. по стандарту обслуживания, что на 31% больше. По основным операциям наблюдается задержка обслуживания на 5-15 мин. Оформление заказа дольше стандарта на 5 мин. Данная ситуация решаема путем внедрения стандарта, регулирующего работу с клиентами (приложение С). Данный стандарт регламентирует процесс оформления документов при заказе и дальнейшем обслуживание клиентов и четко опишет программу COD, в которой производится оформление заказа клиента, тем самым снизив затраты времени на данный процесс. Заказ формируется на 10 - 20 мин. дольше, что заставляет клиентов ждать получение готового заказа. Предпочтения трейдеров, хореки, и офисов относятся к определенным группам товаров, и товарам по специальным акциям. Для уменьшения времени на сбор заказа необходимо разработать стандартный набор заказа, состоящий из основных групп товаров, заказываемых трейдерами, хорекой и офисами (80%), и товарами, индивидуально заказываемыми тем или иным клиентом (20%). Для трейдеров очень важны товары по акциям, так как решающим фактором при совершении покупки является цена. Данный заказ можно будет корректировать под индивидуальный заказ клиента, добавляя недостающие товары. Данная система формирования заказа сократит время и упростит упаковку товара, так как большая часть заказа уже будет готова к упаковке или упакована. Отпуск товара производится в кассах ТЦ без участия самого товара (по накладным, приготовленным при регистрации заказа). Зная потоки данных клиентов, следует сделать упор работы касс на их обслуживание посредством реорганизации работы данных касс по покупательским потокам профессиональных клиентов.
Как показала таблица работы касс в дневное время, когда приходится наибольшее количество посетителей, загруженность касс достигает 100%, что при неравномерности покупательских потоков вызывает очереди. Больший наплыв трейдеров, хореки и сфер обслуживания наблюдается с 9:00 до 12:00 по 30%. Данные клиенты производят оплату по уже готовым накладным без участия товара, что уменьшает время на их обслуживание в 2 раза (хронометраж). Следовательно, для ускорения процесса обслуживания профессиональных клиентов на кассе, следует выделить порядка 50% касс для обслуживания данных клиентов. Так же стоит выделить 2 кассы для отпуска алкогольной продукции, так как многие трейдеры покупают только алкоголь в связи с выгодными предложениями на данную продукцию. Данные изменения разгрузят работу касс и увеличат пропускную способность. Для уменьшения поиска и отбора необходимого товара на 8 мин. необходимо композицию витрин дополнить рекламными плакатами с основными сведениями о товарах, способах их применения, подчеркнуть преимущество данного товара перед известными ему аналогами. Композицию в витринах следует постоянно обновлять, так как это привлекает внимание покупателей. Так же для упрощения поиска и отбора товара покупателями необходимо стандартизировать мерчендайзинг для уменьшения времени на выкладки товаров.
Одним из показателей качества обслуживания покупателей является устойчивость ассортимента товаров. В 2015 г. коэффициент устойчивости ассортимента увеличился на 0,2, составив 0,91. Это хороший показатель для организации такого формата и широкого перечня продаваемых товаров. Но норма данного показателя в ООО «Метро Кэш энд Керри» составляет 0,95, что на 0,4 больше. Для улучшения процесса обслуживания клиентов следует ввести стандарт процесса пополнения торгового запаса для того, чтобы товар, необходимый клиентам, находился в торговом зале магазина, тем самым повлияв на показатель «завершенности покупки». В данном стандарте должна четко описываться последовательность операций при заказе товара через РЦ, так же должна быть указана норма товарного запаса равная 0,95 и предлагаться система контроля уровня товарного запаса. При 0,91 процент покупателей, совершивших покупку составляет 90,1%. При 0,95 он может составить 94,1%, что на 4% больше, чем в настоящий момент, тем самым увеличится оборот торговой организации на 4%.
Для выявления конкурентоспособности ООО «Метро Кэш энд Керри» был проведен сравнительный анализ дополнительных услуг с прямым конкурентом ООО «Зелгросс Кэш энд Керри». Дополнительные услуги организации составляют 68,2% от стандарта услуг. При этом информационно-консультативных услуг на 1 больше, чем в стандарте, а предоставление удобств покупателям практически не осуществляется не считая парковки.
Прямой конкурент же предоставляет на 4 дополнительные услуги больше, предоставляя 86,4% услуг от стандарта, что выявляет ее конкурентное преимущество перед ООО «Метро Кэш энд Керри». Данную проблему, понижающую уровень обслуживания в ООО «Метро Кэш энд Керри», связанную с незначительным количеством дополнительных услуг, можно устранить, используя результаты бенчмаркингового исследования ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», где дополнительные услуги, напротив, организованны наиболее правильно. Необходимо ввести для каждой группы клиентов дополнительные услуги, а в частности:
- для всех групп клиентов: платное маршрутное такси. Плату за проезд стоит установить в размере 20 р. Данный тариф сумеет перекрыть расходы на бензин за счет близкого расстояния и привлечь дополнительных клиентов. В ТЦ рядом со входом клиентов находится неиспользуемое помещение. В целях повышения обслуживания клиентов, данное помещение можно переоборудовать в комнату матери и ребенка (при затратах в 100000 руб.), тем самым освободив время для покупок. В торговом центре производится продажа технически сложного оборудования, установка которого возможна только специалистом. Если торговый центр будет оказывать дополнительную услугу по постпродажному обслуживанию, то количество клиентов, совершивших покупку, увеличится, тем самым увеличив оборот организации. Для минимизации затрат, выполнение данной услуги стоит возложить на отдел доставки, где работают специалисты, имеющие достаточные знания и навыки обращения с технически сложным товаром (прописать в должностных инструкциях). Так же для увеличения продаж необходимо вести такую услугу как предварительные заказы на отсутствующие товары.
- для хореки и сферы обслуживания стоит внедрить проект «Школа торговли». Проект «Школа Торговли» был разработан специально для небольших магазинов у дома, с использованием индивидуального метода обслуживания. Предлагая данную услугу для хореки и сфер услуг, организация становится более привлекательной в их глазах, тем самым увеличивая долю данных клиентов в обороте.
При анализе работы персонала в торговом зале при непосредственном обслуживании клиентов был выявлен ряд недостатков. Это неудовлетворенность скоростью обслуживания (сотрудников часто не бывает на рабочем месте) и уровнем знаний продаваемого товара. В результате этого 20% покупателей в торговом зале недовольны их обслуживанием сотрудниками организации. Низкая адаптация персонала в организации и недостаточное материальное стимулирование увеличивает текучесть кадров до 40%. Решение проблемы обслуживания покупателей в торговом зале возможно при разработке проект стандартов торгового обслуживания. В данных стандартах закреплена скорость торгового обслуживания, проведение консультации клиентов, выполнение норм корпоративной этики и др. То есть, устранение вышеизложенных проблем. Для повышения квалификации сотрудников и упрощения адаптации в организации целенаправленно применение тренингов, для сотрудников без привлечения внешних тренеров, связанных с профессиональным развитием сотрудников. Необходимо ввести следующие тренинги:
- вводный (раскрывает деятельность организации) для всех новых сотрудников;
- охрана труда (ознакомление с внутренними нормативными документами организации) для всех новых сотрудников;
- обслуживание клиентов. «Эффективные продажи и типы клиентов», «Конфликтология. Пути преодоления конфликтных ситуаций», «Особенности продажи отдельных категорий товаров» и др. (направлены на снижение жалоб и конфликтов) для специалистов отдела продаж, операторов торгового зала, кассиров, управляющих торговым залом;
- и др.
Интегральный показатель качества обслуживания всех покупателей составил 0,61. Он свидетельствует о том, что качество обслуживания клиентов составляет 61% из 100%. Данный уровень качества торгового обслуживания является низким для организации такого уровня. Он свидетельствует о нерациональной работе тех или иных процессов торгового обслуживания. Данный показатель качества обслуживания покупателей прямого конкурента ООО «Зельгрос Кэш энд Керри составил 0,58. Это свидетельствует о преимуществе ООО «Метро Кэш энд Керри» перед прямым конкурентом. Но данный разрыв минимален и его преодоление будет способствовать усилению конкурентного преимущества. При учете всех вышеперечисленных изменений ООО «Метро Кэш энд Керри» рационализирует процесс обслуживания клиентов и увеличит его показатель до 0,9, который является высоким для торговой организации. Повышение уровня торгового обслуживания так же увеличит оборот организации. При нынешнем уровне обслуживания 0,60 процент покупателей торговой организации составил 90%, а оборот организации составил 6704,3 млн. руб. При желаемом уровне торгового обслуживания 0,90 процент покупателей составит 94%, а оборот организации составит 7002,3 млн. руб. Эффективность внедрения предложений составит 298 млн. руб.


Купить