Таким образом, управленческий учет в условиях бережливого производства является неотъемлемой его частью. Он позволяет предприятиям работать в соответствии с Lean-технологией, не создавая при этом «муды», а именно исключает выполнение ненужных расчетов, ведения лишней документации. Когда предприятие начинает работать по потокам создания ценности, оно сразу сталкивается с проблемами, связанными с ведением традиционного финансового учета, который чаще всего направлен на работу партиями и очередями, а не потоком.
Если предприятие намерено четко организовать свою работу по принципам бережливого производства, ему просто необходимо перейти на новую систему учета, которая будет соответствовать работе по потокам создания ценности. Конечно, это сделать удается не всегда сразу и одномоментно, на это могут уйти и годы, однако после преодоления всех трудностей результат обязательно будет положительным.
В случае если организация решит работать по Lean-технологии без перехода на новую систему учета, а именно бережливый учет, то результат будет либо не таким значительным, либо его просто не будет заметно в бухгалтерской документации. Бывают случаи, что на производстве результаты внедрения бережливого производства дают положительный эффект, а в бухгалтерской отчетности он незначительный, а то и вовсе отрицательный. Ведь даже излишние запасы, которые представляют потери в бережливом производстве, в традиционном бухгалтерском финансовом учете являются активами, которые не вписываются в рамки определения потерь.
Проанализировав ведение управленческого учета в компании ОАО «АК ОЗНА» можно сделать вывод, что, несмотря на продолжающееся ведение учета традиционным способом, предприятие делает попытки к ведению бережливого учета, а именно расчету себестоимости единицы готовой продукции методом потоков создания ценности, что дает больше информативности для дальнейшего принятия верных управленческих решений.
Управленческий учет традиционных компаний имеет сходства с бережливым учетом. Примером служит процесс бюджетирования, который приемлем и на бережливых предприятиях.
Организации, использующие Lean-технологию, тоже планируют продажи, затраты и ожидаемые финансовые результаты, однако единственное, и, пожалуй, самое важное отличие от традиционных предприятий - это планирование строго в соответствии со спросом, а непосредственно на производстве - в соответствии с тактом, задающим его темп.
Цель бережливого планирования продаж, производства и финансов - это предвидение будущих нужд потребителя и обеспечение ресурсов и мощностей для удовлетворения этих нужд и гибкости для борьбы с неожиданностями. Этого можно добиться при помощи коллективной работы. Бережливое производство предполагает вовлечение в данный процесс абсолютно каждого сотрудника, иначе польза от внедрения Lean-технологии будет очень мала. А на традиционных предприятиях существует очень важная проблема - недостаток сотрудничества между специалистами, играющими ключевые роли в успехе всего предприятия. Отсюда возникают недостатки и сложности планирования и бюджетирования у предприятий, не использующих концепцию бережливости.
В данной выпускной квалификационной работе в практической части была проанализирована деятельность компании ОАО «АК ОЗНА». Бережливое производство на данном предприятии развивается с каждым годом. В самом начале пути к внедрению Lean-технологии компания столкнулась с большим количеством проблем, создающих препятствия к реализации данной концепции, одной из которых было отрицание пользы бережливого производства и непонимание со стороны работников, которые считали, что реализация данных изменений лишь потратит итак ограниченное время и не приведет к успеху. Но, постепенно, результаты внедрения Lean-технологии стали заметны, а систематическое поддержание правил и принципов бережливого производства выработали привычку, и таким образом бережливость влилась в привычную повседневную деятельность компании.
По результатам анализа затрат на производство следует, что в структуре затрат наибольший удельный вес принадлежит прямым затратам, из которых переменные являются основными. Это связано с тем, что компания занимается в основном производственной деятельностью. Отсюда следует, что важным является рациональность и эффективность использования прямых переменных затрат.
При анализе затрат по экономическим элементам видно, что материальные затраты имеют наибольший удельный вес из числа всех затрат. Производство нефтяного оборудования требует большого количества различных дорогостоящих покупных материалов. Таким образом, при анализе материальных затрат стоит обратить внимание на эффективность их использования, которая выражается в коэффициентах материалоотдачи и материалоемкости. Из данного анализа следует, что в 2015 году произошел рост эффективности использования материалов, который проявился увеличением материалоотдачи и снижением материалоемкости. Проведенный факторный анализ выпуска товарной продукции выявил, что его увеличение произошло в основном за счет роста материальных затрат, а в результате снижения материалоемкости произошла экономия материальных затрат, что привело к дополнительному выпуску продукции.
В результате проведенного анализа затрат на оплату труда следует, что данные расходы возросли в 2015 году по сравнению с предыдущим. Их увеличение произошло за счет роста среднегодовой выработки работников. Несмотря на увеличение ФОТ, его рентабельность в 2015 году так же возросла, что свидетельствует об увеличении его эффективности.
Также был проведен и анализ динамики затрат на реализованную продукцию, из которого следует, что в целом план по прибыли был перевыполнен на 14,66%.
Затраты на 1 рубль товарной продукции возросли в 2015 году по сравнению с предыдущим, однако расчетная прибыль за данный период увеличилась.
Проанализировав состав и структуру трудовых ресурсов, показатели движения и эффективность их использования, можно сделать следующие выводы:
- наибольший удельный вес в ССЧ приходится на ППП, так как компания занимается производственной деятельностью;
- за 2014-2016 года уровень безработицы снижался, о чем свидетельствует коэффициент замещения рабочей силы, все более приближающийся к единице;
- текучесть кадров так же снижалась за рассматриваемый период;
- среднегодовая выработка одного рабочего увеличивалась за 2014-2016 года, что повлекло за собой и рост выпуска товарной продукции;
- сама среднегодовая выработка одного рабочего в 2015 году выросла за счет увеличения часовой выработки, однако в ходе факторного анализа были выявлены также резервы, связанные со снижением количества дней в году, отработанных одним рабочим и продолжительностью рабочего дня. В 2016 году резервов не было выявлено, среднегодовая выработка одного рабочего возросла под влиянием всех трех факторов, но в основном за счет роста часовой выработки;
- выработка одного работающего имела тенденцию роста в 2014-2016 годах, однако в 2015 году был выявлен резерв, связанный с сокращением удельного веса рабочих в общей численности ППП;
В целом, по трудовым ресурсам, можно сделать вывод, что их использование является достаточно эффективным.
Основным и важным моментом в бережливом производстве является поток создания ценности, через который на бережливых предприятиях рассматривают абсолютно каждый процесс. Анализ длительности потока создания ценности в ОАО «АК ОЗНА» показал, что в процессе производства немалое количество времени приходится на различного вида потери: ожидание, излишнее перемещение, транспортировка и т.д. Однако на предприятии постоянно проводится анализ длительности, как производственного цикла, так и всего потока создания ценности, разрабатываются различные мероприятия по его оптимизации. Например, мероприятия, разработанные компанией, помогли сократить производственный цикл на 68,1 часа, а длительность всего потока создания ценности на 124,1 часа. Это позволило высвободить ресурсы, которые можно использовать для производства ещё 6 единиц ценности. Экономия от реализованных мероприятий составила 7,75%. В результате, потери в потоке создания ценности не исчезли совсем, но перестали составлять основную часть всего времени.
Компания не останавливается на достигнутом, впереди планируется разработка мероприятий по дальнейшему сокращению длительности потока создания ценности. К концу 2017 года планируется снизить длительность всего потока до 90 рабочих дней, а производства до 20.
Подводя итоги, можно сказать, что в ОАО «АК ОЗНА» бухгалтерский управленческий учет в условиях бережливого производства только начинает развиваться и работать по принципам Lean-технологии. Расчет себестоимости происходит попередельным методом, а ее исчисление по потокам создания ценности находится пока на стадии внедрения. Для того чтобы расчет себестоимости осуществлялся по потокам создания ценности и нес реальную информацию о стоимости готовой продукции, необходимо чтобы:
- запасы находились под контролем и были на стабильном низком уровне;
- отсутствовало НЗП или его объемы были очень малы;
- производственные процессы должны быть четко стандартизированными и стабильными;
- отчетность выстраивалась по потокам создания ценности, а не по подразделениям;
- персонал предприятия должен четко распределяться по потокам создания ценности и не совмещаться с другими потоками, а если это пока невозможно, то совмещение должно быть наименьшим.
В ОАО «АК ОЗНА» пока ещё запасы и уровень НЗП находятся на большом уровне, производственные процессы стабилизированы, но не совсем достаточно, так как все ещё наблюдаются различные отклонения от установленных производственных стандартов. Что касается отчетности, то управленческая отчетная документация ведется по потокам создания ценности и находится на стадии утверждения в качестве стандарта. Рабочий производственный персонал распределен по потокам создания ценности, и лишь отчасти совмещается с другими потоками. Это связано с тем, что в одном и том же цеху проходят два потока создания ценности.
Также в компании существует проблема с логистикой, которая связана с нерационально расположенными складами. Так как площадь завода большая, а склады находятся на достаточном расстоянии друг от друга, возникает потеря времени на транспортировку. Каждый склад располагает немаленькой площадью, а их наполнение составляет примерно 50%. Если все склады объединить в один, то можно сэкономить большую площадь и выделить ещё один производственный участок, на котором будет проходить отдельный поток создания ценности. Тем самым можно избавиться от потери времени на транспортировку и совмещения работы рабочих в нескольких потоках создания ценности.
В качестве рекомендаций по улучшению управленческого учета в условиях бережливого производства в ОАО «АК ОЗНА» можно предложить следующее:
- проработать остатки запасов на складах для их последующей реализации или использования в производстве, так как для дальнейшего внедрения бережливого учета необходимо избавиться от запасов и НЗП;
- систематически контролировать уровень запасов и НЗП, проводя их анализ;
- разработать стандарт сертификации поставщиков и работать только с сертифицированными, что ускорит процесс согласования, заключения договоров, исключит потребность в проверке качества поступившей покупной продукции, обеспечит своевременность поставок. Согласно бережливому учету, материальные затраты потока создания ценности целесообразно собирать по поступившим счетам-фактурам, поэтому в таких условиях сертификация поставщиков является обязательной;
- наладить систему канбан до идеального состояния, при котором наряды на работу будут заменены карточками канбан;
- усовершенствовать систему поддержания допустимого и страхового запаса по часто используемым дефицитным деталям, метизам.
Таким образом, внедрение бережливого производства - достаточно сложный процесс, который на первый взгляд может показаться очень простым. Однако его реализация в практической деятельности дает огромный экономический эффект. Стоит отметить тот факт, что для внедрения Lean- технологии в полной мере, необходимо не просто поддерживать некоторую часть принципов бережливого производства, нужно следовать всем его принципам, охватывать абсолютно каждого работника и самое главное, переходить на новую систему учета, которая будет соответствовать бережливому мышлению, а не противоречить ему. Новую систему учета вполне реально реализовать в рамках бухгалтерского управленческого учета, который открывает возможности вести учет по потокам создания ценности. Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления.
Конечный результат работы по внедрению управленческого учета в условиях бережливого производства и проведение систематического анализа в целях управления, приведет к снижению затрат, эффективности использования имеющихся ресурсов, повышению производительности труда и росту прибыли.


Купить