Особенности ответственности за применение допинга спортсменами, тренерами и иными субъектами спорта

Проведенный анализ отечественного и зарубежного опыта управления показал, что современные задачи управления предприятием требуют новых методов решения вопросов измерения результатов деятельности компании. Ключевое значение приобретает необходимость измерения результатов использования нематериальных активов. Существующая система измерения результатов деятельности основана на измерении финансовых показателей, что с учетом увеличивающегося значения нематериальных активов не обеспечивает управление полноценной информацией. Несмотря на то, что финансовые показатели являются основным результатом деятельности компании, они являются следствием правильных решений руководителей. Для обеспечения проактивности управления финансовыми результатами необходима система показателей, которая охватывала бы все функции компании и была соотнесена со стратегией, внешним окружением предприятия и существующими проблемами организации.
Исследование теоретических подходов к формированию систем оценки нефинансовых показателей и моделей управления с использованием таких систем позволило сделать вывод о том, что ни одна из них полностью не учитывает отечественную специфику управления. По итогам исследования особенностей отечественного управления и вариантов решения проблем была выбрана для адаптации концепция сбалансированной системы показателей. При адаптации были учтены требования отечественного бизнеса, а также положительные элементы других систем. Сбалансированная система показателей дополнилась положительными моментами практических систем, разработанных ведущими предприятиями мира. Таким образом, теоретическая модель сбалансированной системы показателей дополнена элементами практических моделей, применяющихся в регулярном менеджменте ведущими компаниями мира.Наиболее распространенной и универсальной концепцией измерения достижений на сегодняшний момент времени является система сбалансированных показателей, на основе которой можно сформировать эффективную стратегию развития организации.
Результаты анализа проблем управления различного рода предприятиями говорят о том, что часто современные управленческие методологии, разработанные за рубежом, проблематично результативно применить на российских организациях. На эффективность адаптации управленческих технологий к российским условиям влияют исторические и национальные особенности ведения бизнеса, различия в корпоративной культуре, подходы к стратегическому управлению.
Опрос показал, что пока достаточно сложно оценить качественные изменения, происходящие в российских компаниях в результате внедрения ССП (такие, как увеличение объемов продаж, повышение прибыльности и т. д.).
Одним из основных положительных результатов внедрения ССП был назван «обновленный» взгляд топ-менеджеров на ведение бизнеса.
Был отмечен и ряд сложностей, связанных с функционированием системы. Для успешной реализации ССП необходимо наладить сбор информации о выполнении показателей, в результате чего возрастает объем отчетности. Если ССП включает в себя избыточное количество показателей, то формирование такой отчетности занимает длительное время, отвлекает ресурсы и с трудом поддается контролю.
Если при внедрении ССП, как и любой другой технологии, реорганизующей систему управления, не учесть элементы психологической поддержки изменений (PR-кампании, собрания, индивидуальные беседы и т. д.), то среди сотрудников возникает неявное сопротивление изменениям, которое может в конечном итоге сделать систему неэффективной.
Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия с помощью BSC / KPI призывает обращать внимание на финансовые и нефинансовые составляющие, такие как персонал, бизнес-процессы, отношения с потребителями. С этой целью авторы BSC / KPI определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития.
Получается, что достаточно сложно вычленить ключевые показатели эффективности для этих перспектив.
Для решения существующих проблем были выявлены новые конкретные четыре перспективы, куда войдут следующие основные блоки работы предприятия с показателями:
Маркетинг. Показатели: размер сегмента рынка, удовлетворенность потребителей, расширение ассортимента;
Производство. Показатели: объемы производства, затраты на производство, затраты на отстающее качество;
Финансы. Показатели: валовая прибыль, выручка от реализации, рентабельность;
Персонал. Показатели: уровень мотивации, производительность труда, заработанная плата.
Также обозначены 12 главных ключевых показателей из четырех перспектив. Все они имеют цифровые значения, в том числе и нефинансовые показатели.
Анализ разработки систем BSC / KPI показал, что весь алгоритм постановки такой системы на предприятии укладывается в 8 основных этапов, которые охватывают все необходимые и достаточные действия для создания эффективной системы.
Внедрение усовершенствованной сбалансированной системы показателей существенно не сказывается на росте бюрократии в компании и, как следствие, сохраняет инициативу и предпринимательский дух сотрудников.
Сбалансированная система показателей упрощена для облегчения внедрения ее на отечественном предприятии.
Адаптация системы показателей на предприятии потребовала создания методики расчета некоторых нефинансовых показателей. Также, в ходе исследования решена задача связи сбалансированной системы показателей с системой мотивации. При внедрении системы на предприятии были сформулированы принципы анализа информации и принятия решений на основе полученных данных.
Разработаны практические рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей, которые можно взять за основу многим промышленным организациям. Таким образом, результаты диссертационного исследования можно использовать как практические рекомендации по формированию и внедрению сбалансированной системы показателей на отечественных предприятиях для успешной реализации стратегии компании.


Купить