Помощь студентам в учебе
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АВТОДИЛЕРСКИХ ЦЕНТРОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
|
Введение
1. Теоретические аспекты повышения эффективности деятельности автодилерских центров в условиях кризиса
1.1 Понятие, сущность и виды оценок эффективности коммерческой деятельности предприятия
1.2 Современные инструменты и методы повышения эффективности деятельности коммерческой организации
1.3 Особенности повышения эффективности деятельности предприятия в условиях кризиса
2. Практические аспекты повышения эффективности деятельности
автодилерских центров в условиях кризиса на примере ООО «КАН АВТО 5»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «КАН АВТО 5»
2.2 Анализ деятельности основных подразделений автодилерского центра ООО «КАН АВТО 5»
2.3 Анализ положения предприятия ООО «КАН АВТО 5» в отрасли 45
3. Разработка мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «КАН АВТО 5»
3.2 Перспективные направления совершенствования деятельности 57
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 63
Заключение 68
Список использованной литературы
1. Теоретические аспекты повышения эффективности деятельности автодилерских центров в условиях кризиса
1.1 Понятие, сущность и виды оценок эффективности коммерческой деятельности предприятия
1.2 Современные инструменты и методы повышения эффективности деятельности коммерческой организации
1.3 Особенности повышения эффективности деятельности предприятия в условиях кризиса
2. Практические аспекты повышения эффективности деятельности
автодилерских центров в условиях кризиса на примере ООО «КАН АВТО 5»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «КАН АВТО 5»
2.2 Анализ деятельности основных подразделений автодилерского центра ООО «КАН АВТО 5»
2.3 Анализ положения предприятия ООО «КАН АВТО 5» в отрасли 45
3. Разработка мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «КАН АВТО 5»
3.2 Перспективные направления совершенствования деятельности 57
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 63
Заключение 68
Список использованной литературы
За последние три года в нашей стране закрылось свыше 300 автодилерских центров, что явилось результатом последнего финансово¬экономического кризиса. На уровне крупных международных компаний были приняты серьезные стратегические решения, в частности одним из ударов для отечественной отрасли было решение о снятии с российского рынка бренда «Opel» и массовых моделей «Chevrolet», а также приостановка поставок в Россию корейских автомобилей «Ssang Yong».
Сегодня по данным ассоциации РОАД в нашей стране насчитывается порядка 4,5 тысяч дилерских центров, находящихся во владении 1,1 тысячи собственников. Согласно официальной статистике портала «Автостат» изменения дилерских сетей в период с 2008 года по 2017 год показывает большую разницу в уровне стабильности автосалонов разных брендов. У лидирующих марок «Toyota» и «Subaru» минимальные потери за анализируемый период. На третьем месте в рейтинге устойчивости находится дилерская сеть японского бренда «Mazda». У остальных автопроизводителей число закрывшихся дилеров находится на уровне от 20 до 79 [55].
С целью адаптации к негативным воздействиям внешней среды в условиях кризиса современные предприятия, занимающиеся розничной торговлей автомобилей, стали реализовывать новые стратегии. Одной из таких стратегий на сегодняшний день выступил формат «подселения», когда с целью оптимизации затрат на ведение бизнеса дилеры стали располагать на своих площадках новые смежные бренды. С 2015 года, когда кризисные явления уже стали очевидными, началась и укрепилась тенденция к преобразованию мономарочных предприятий в мультибрендовые. Дилеры стали бороться за эффективность деятельности за счет оптимизации использования площадей автоцентров.
В качестве дальнейшего совершенствования своей деятельности многие автодилерские предприятия стали оптимизировать свой портфель брендов и обратили внимание на отечественные продукты. Так 2016 год охарактеризовался ростом популярности российских марок. АвтоВАЗ и УАЗ с начала 2016 года запустили около 70 новых автоцентров.
Дилерские сети отечественных марок пополнились игроками, которые ранее фокусировали свою работу только на иномарках. С одной стороны это позволило предпринимателям продолжить свою деятельность хоть и немного в другом ключе, с другой укрепило новую рыночную нишу, так как в условиях кризиса покупательская способность населения также понизилась. Сегодня многие потребители автомобильного рынка рассматривают преимущественно недорогие модели, с минимальным количеством дополнительного оборудования. Вместе с тем кризис автомобильной отрасли также подстегнул продажу автомобилей с пробегом.
Дополнительно стоит отметить, что в расширении портфеля дилерских сетей активно стали использоваться китайские автомобили, которые в сравнении с более известными аналогами стоят намного меньше. Четверть новых, открывшихся в 2015-2017 году автосалонов, представляют китайские бренды. Сегодня очевидно, что китайский сегмент стал рассматриваться как наиболее перспективный. Вместе с тем в условиях кризиса многие предприниматели стараются оптимизировать, в том числе, и производственные процессы. После резкого скачка валютных курсов и повышения арендных ставок на недвижимость многие дилеры стали отказываться от работы на арендованных площадях.
Рассматривая последствия кризисных явлений на автомобильном рынке, стоит отметить, что общий спад продаж уже повлиял на уменьшение удельных продаж в расчете на один дилерский центр. Этот показатель составил 350 автомобилей, что на 20% ниже, чем было в докризисный период. Следует отметить, что в настоящее время количество проданных автомобилей, приходящихся на один автосалон, в среднем в два раза ниже, чем в более благоприятные для рынка 2011-2012 годы [51].
Также в отрасли сохраняется большая разница в объеме продаж дилерских центров, расположенных в крупных городах и в меньших по численности населенных пунктах. В городах-миллионниках, не говоря уже о Москве, уровень продаж, приходящихся на один центр, больше. Но и внутри таких более успешных городов-миллионников половина дилерских центров не дотягивает до уровня среднего показателя продаж (350 авто).
В этих условиях происходят структурные изменения внутри дилерского бизнеса, вызванные влиянием как внешних факторов, так и падением уровня доходности. Прежде всего, проявляется стремление дистрибьюторов повысить эффективность дилерской сети. Некоторые стремятся прекратить работу с неэффективными дилерами и усилить ее за счет более успешных партнеров. В свою очередь, проявляется и другое, противоположное, направление. Дилеры отказываются от сотрудничества с брендами, которые не позволяют эффективно вести бизнес с адекватной доходностью. Как крупные холдинги, так и монобрендовые предприятия стараются получить новые франшизы, чтобы сгладить падение продаж и выручки.
Согласно анализу аналитического агентства ASE средний показатель рентабельности российских дилерских центров составляет порядка 2,5-2,8%. Сегодня выручка дилерского центра формируется преимущественно за счет продажи новых легковых автомобилей. На этот основной вид деятельности приходится практически 70% объема. При этом средняя цена продаваемых автомобилей растет и уже превысила 1 млн. рублей. На торговлю подержанными автомобилями (трейд-ин) приходится менее десятой части объемов реализации продукции (9,2%). Сегодня средняя цена продажи автомобиля с пробегом, реализуемого через дилера, составляет 516 тысяч рублей, на сервис и запчасти приходится 18,4% выручки. Все это определяет актуальность выбранной темы исследования и ее значимость для понимания процессов, происходящих в автомобильной отрасли нашей страны [55].
В исследовании теоретических и практических аспектов повышения эффективности деятельности автодилерских центров в условиях кризиса принимали участие отечественные и зарубежные ученые. Значительный вклад в разработку теоретических вопросов внесли такие исследователи как Ахмедова М.Р., Бондырева И.Б., Горланова А.В., Жилина Н.Н., Зайцева А.Д., Кузнецова М.А., Коняхина Т.Б., Зеленко Е.А., Стеганец С.С., Мышлакова А.А., Лабинская Е.Н., Павлушкова О.А., Мавлюбердинова И.А., Хохлова А.Н., Прокопьева Е.Л., Смирнова Ю.Е., Тадтаева Н.В., Хатагов М.И., Цогоева Э.Т. и Подборнова Е.С.
Целью работы является изучение способов повышения эффективности деятельности автодилерских центров в условиях кризиса. Задачи исследования:
- рассмотреть понятие, сущность и виды оценок эффективности коммерческой деятельности предприятия;
- проанализировать современные инструменты и методы повышения эффективности деятельности коммерческой организации;
- изучить особенности повышения эффективности деятельности предприятия в условиях кризиса;
- дать организационно-экономическую характеристику исследуемому предприятию;
- провести анализ деятельности основных подразделений автодилерского центра;
- провести анализ положения исследуемого предприятия в отрасли;
- выявить особенности контроля, учета и оценки эффективности деятельности автодилерского центра в условиях кризиса;
- определить перспективные направления совершенствования деятельности;
- дать оценку эффективности предложенных мероприятий.
Объектом исследования в данной работе выступает компания ООО «КАН АВТО-5» - автомобильный дилер марки «Хендэ». Предметом исследования является механизм повышения эффективности деятельности предприятия в условиях кризиса.
Методы исследования, применяемые в процессе написания: сбор, обобщение, систематизация и анализ информации по вопросам повышения эффективности деятельности автодилерского предприятия в условиях кризиса.
Дипломная работа состоит из введения, теоретической и двух практических глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Сегодня по данным ассоциации РОАД в нашей стране насчитывается порядка 4,5 тысяч дилерских центров, находящихся во владении 1,1 тысячи собственников. Согласно официальной статистике портала «Автостат» изменения дилерских сетей в период с 2008 года по 2017 год показывает большую разницу в уровне стабильности автосалонов разных брендов. У лидирующих марок «Toyota» и «Subaru» минимальные потери за анализируемый период. На третьем месте в рейтинге устойчивости находится дилерская сеть японского бренда «Mazda». У остальных автопроизводителей число закрывшихся дилеров находится на уровне от 20 до 79 [55].
С целью адаптации к негативным воздействиям внешней среды в условиях кризиса современные предприятия, занимающиеся розничной торговлей автомобилей, стали реализовывать новые стратегии. Одной из таких стратегий на сегодняшний день выступил формат «подселения», когда с целью оптимизации затрат на ведение бизнеса дилеры стали располагать на своих площадках новые смежные бренды. С 2015 года, когда кризисные явления уже стали очевидными, началась и укрепилась тенденция к преобразованию мономарочных предприятий в мультибрендовые. Дилеры стали бороться за эффективность деятельности за счет оптимизации использования площадей автоцентров.
В качестве дальнейшего совершенствования своей деятельности многие автодилерские предприятия стали оптимизировать свой портфель брендов и обратили внимание на отечественные продукты. Так 2016 год охарактеризовался ростом популярности российских марок. АвтоВАЗ и УАЗ с начала 2016 года запустили около 70 новых автоцентров.
Дилерские сети отечественных марок пополнились игроками, которые ранее фокусировали свою работу только на иномарках. С одной стороны это позволило предпринимателям продолжить свою деятельность хоть и немного в другом ключе, с другой укрепило новую рыночную нишу, так как в условиях кризиса покупательская способность населения также понизилась. Сегодня многие потребители автомобильного рынка рассматривают преимущественно недорогие модели, с минимальным количеством дополнительного оборудования. Вместе с тем кризис автомобильной отрасли также подстегнул продажу автомобилей с пробегом.
Дополнительно стоит отметить, что в расширении портфеля дилерских сетей активно стали использоваться китайские автомобили, которые в сравнении с более известными аналогами стоят намного меньше. Четверть новых, открывшихся в 2015-2017 году автосалонов, представляют китайские бренды. Сегодня очевидно, что китайский сегмент стал рассматриваться как наиболее перспективный. Вместе с тем в условиях кризиса многие предприниматели стараются оптимизировать, в том числе, и производственные процессы. После резкого скачка валютных курсов и повышения арендных ставок на недвижимость многие дилеры стали отказываться от работы на арендованных площадях.
Рассматривая последствия кризисных явлений на автомобильном рынке, стоит отметить, что общий спад продаж уже повлиял на уменьшение удельных продаж в расчете на один дилерский центр. Этот показатель составил 350 автомобилей, что на 20% ниже, чем было в докризисный период. Следует отметить, что в настоящее время количество проданных автомобилей, приходящихся на один автосалон, в среднем в два раза ниже, чем в более благоприятные для рынка 2011-2012 годы [51].
Также в отрасли сохраняется большая разница в объеме продаж дилерских центров, расположенных в крупных городах и в меньших по численности населенных пунктах. В городах-миллионниках, не говоря уже о Москве, уровень продаж, приходящихся на один центр, больше. Но и внутри таких более успешных городов-миллионников половина дилерских центров не дотягивает до уровня среднего показателя продаж (350 авто).
В этих условиях происходят структурные изменения внутри дилерского бизнеса, вызванные влиянием как внешних факторов, так и падением уровня доходности. Прежде всего, проявляется стремление дистрибьюторов повысить эффективность дилерской сети. Некоторые стремятся прекратить работу с неэффективными дилерами и усилить ее за счет более успешных партнеров. В свою очередь, проявляется и другое, противоположное, направление. Дилеры отказываются от сотрудничества с брендами, которые не позволяют эффективно вести бизнес с адекватной доходностью. Как крупные холдинги, так и монобрендовые предприятия стараются получить новые франшизы, чтобы сгладить падение продаж и выручки.
Согласно анализу аналитического агентства ASE средний показатель рентабельности российских дилерских центров составляет порядка 2,5-2,8%. Сегодня выручка дилерского центра формируется преимущественно за счет продажи новых легковых автомобилей. На этот основной вид деятельности приходится практически 70% объема. При этом средняя цена продаваемых автомобилей растет и уже превысила 1 млн. рублей. На торговлю подержанными автомобилями (трейд-ин) приходится менее десятой части объемов реализации продукции (9,2%). Сегодня средняя цена продажи автомобиля с пробегом, реализуемого через дилера, составляет 516 тысяч рублей, на сервис и запчасти приходится 18,4% выручки. Все это определяет актуальность выбранной темы исследования и ее значимость для понимания процессов, происходящих в автомобильной отрасли нашей страны [55].
В исследовании теоретических и практических аспектов повышения эффективности деятельности автодилерских центров в условиях кризиса принимали участие отечественные и зарубежные ученые. Значительный вклад в разработку теоретических вопросов внесли такие исследователи как Ахмедова М.Р., Бондырева И.Б., Горланова А.В., Жилина Н.Н., Зайцева А.Д., Кузнецова М.А., Коняхина Т.Б., Зеленко Е.А., Стеганец С.С., Мышлакова А.А., Лабинская Е.Н., Павлушкова О.А., Мавлюбердинова И.А., Хохлова А.Н., Прокопьева Е.Л., Смирнова Ю.Е., Тадтаева Н.В., Хатагов М.И., Цогоева Э.Т. и Подборнова Е.С.
Целью работы является изучение способов повышения эффективности деятельности автодилерских центров в условиях кризиса. Задачи исследования:
- рассмотреть понятие, сущность и виды оценок эффективности коммерческой деятельности предприятия;
- проанализировать современные инструменты и методы повышения эффективности деятельности коммерческой организации;
- изучить особенности повышения эффективности деятельности предприятия в условиях кризиса;
- дать организационно-экономическую характеристику исследуемому предприятию;
- провести анализ деятельности основных подразделений автодилерского центра;
- провести анализ положения исследуемого предприятия в отрасли;
- выявить особенности контроля, учета и оценки эффективности деятельности автодилерского центра в условиях кризиса;
- определить перспективные направления совершенствования деятельности;
- дать оценку эффективности предложенных мероприятий.
Объектом исследования в данной работе выступает компания ООО «КАН АВТО-5» - автомобильный дилер марки «Хендэ». Предметом исследования является механизм повышения эффективности деятельности предприятия в условиях кризиса.
Методы исследования, применяемые в процессе написания: сбор, обобщение, систематизация и анализ информации по вопросам повышения эффективности деятельности автодилерского предприятия в условиях кризиса.
Дипломная работа состоит из введения, теоретической и двух практических глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
На сегодняшний день под понятием экономической эффективности коммерческой организации понимается результат ее хозяйственной деятельности с позиции соотношения затраченных ресурсов к полученному результату. Проводить анализ и оценку эффективности хозяйственной деятельности очень важно, это помогает выявить резервы для роста и своевременно диагностировать возникающие проблемы. Современные экономисты разработали большое количество критериев, которые необходимо отслеживать руководству организаций для формирования правильного понимания текущего развития их компаний.
Основным условием для эффективной работы компании является организация ее хозяйственной деятельности таким образом, чтобы предельно точно были учтены ее предпочитаемые факторы и максимально снижены последствия от негативных процессов. Решение трудностей результативного руководства организацией требует разработки новейших методов осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
В настоящее время существует достаточное количество современных инструментов и методов повышения эффективности деятельности коммерческой организации, которые активно используются специалистами на практике. Так, диагностика позволяет выявить все аспекты текущего функционирования организации, а бережливое производство нацелено на формирование постоянной динамичной системы для улучшения всех бизнес- процессов. Налоговая оптимизация при ее правильной организации дает возможность предприятию достичь оптимального уровня налогообложения и повышения эффективности работы предприятия.
Инжиниринг процессов коммерческого предприятия - инструмент, используемый для составления стратегии бизнеса в соответствии с поставленной целью. Здесь может быть использовано сочетание различных методов и приемов. Реинжиниринг бизнес-процессов - полная переработка стратегии ведения бизнеса для резких изменений. Включает в себя серьезные изменения в ценовой политике, условиях продажи и доставки.
Различные коммерческие предприятия в период кризиса придерживаются различных стратегий. Важно отметить, что реализация крупномасштабных проектов зачастую оказывается невозможной ввиду серьезной ограниченности в ресурсах. Именно поэтому большое значение для повышения эффективности начинает играть улучшение взаимодействия с персоналом, оптимизация расходов, поиск узких мест и их усиление.
В период кризиса руководители коммерческих предприятий находятся под огромным давлением, так как они имеют дело с многочисленными внутренними и внешними проблемами. В то время как некоторые менеджеры принимают единовременные решения и действуют ситуативно, те, кто применяют подход системного мышления и вкладывают свое время в разработку эффективных систем управления, будут иметь лучшие шансы оказаться среди победителей.
В качестве объекта исследования в работе рассмотрена деятельность коммерческого предприятия ООО «КАН АВТО-5». Деятельность данной организации можно считать в целом эффективной. Дилерский центр был построен в 2015 году и соответствует самым последним стандартам не только в оформлении, но и по уровню обслуживания покупателей. Исследуемое предприятие демонстрирует обороты, превышающие 1 млрд. рублей и имеет достаточно высокий объем продаж автомобилей в натуральном измерении в сравнении с другими конкурентами.
Компания имеет широкий ассортимент товаров и услуг, предлагаемых потенциальным клиентам. Ценовую политику в целом можно рассматривать как сбалансированную, при условии, что потенциальный покупатель воспользуется одной или несколькими программами, предоставляющими специальные скидки - финансовые программы за покупку в кредит, скидки за трейд-ин, государственные программы, а также сезонные скидки, акции и распродажи.
Структура управления компанией «КАН АВТО 5» в целом является сбалансированной и эффективной. Все центры финансовой ответственности взаимодействуют между собой и с руководителями ГК «КАН АВТО». Обмен информацией происходит оперативно, в структуре исключено дублирование функций, каждое подразделение в полной мере укомплектовано квалифицированными специалистами. В процессе текущего операционного управления каждое отдельно звено старается эффективно взаимодействовать с другими отделами, чтобы затрачивать минимальное количество организационных ресурсов на это и приносить максимальную экономическую выгоду.
Исследуемая организация занимает значительную долю на локальном рынке и систематически выполняет и перевыполняет поставленные планы по реализации автомобилей. В рамках совершенствования деятельности целесообразно акцентировать внимание на увеличении средних чеков по всем направлениям деятельности, повышении оборачиваемости складов, а также повышению качества обслуживания клиентов.
Для преодоления кризисных явлений в экономике и в автомобильной отрасли, в частности, на исследуемом предприятии созданы специальные контролирующие механизмы. Во-первых, стоит выделить несколько контролирующих органов, которые осуществляют работу одновременно. Во- вторых, стоит отметить высокую роль бюджетирования в компании как основного механизма управления эффективностью.
В рамках совершенствования деятельность компании «КАН АВТО-5» в условиях кризиса нами были предложены и обоснованы следующие мероприятия: повышение качества клиентского обслуживания, развитие клиентских сервисов в части оплаты, автоматизация бизнес-процессов, развитие партнерских программ на примере «Спасибо» от Сбербанка, а также создание мобильного приложения «КАН АВТО».
Основным условием для эффективной работы компании является организация ее хозяйственной деятельности таким образом, чтобы предельно точно были учтены ее предпочитаемые факторы и максимально снижены последствия от негативных процессов. Решение трудностей результативного руководства организацией требует разработки новейших методов осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
В настоящее время существует достаточное количество современных инструментов и методов повышения эффективности деятельности коммерческой организации, которые активно используются специалистами на практике. Так, диагностика позволяет выявить все аспекты текущего функционирования организации, а бережливое производство нацелено на формирование постоянной динамичной системы для улучшения всех бизнес- процессов. Налоговая оптимизация при ее правильной организации дает возможность предприятию достичь оптимального уровня налогообложения и повышения эффективности работы предприятия.
Инжиниринг процессов коммерческого предприятия - инструмент, используемый для составления стратегии бизнеса в соответствии с поставленной целью. Здесь может быть использовано сочетание различных методов и приемов. Реинжиниринг бизнес-процессов - полная переработка стратегии ведения бизнеса для резких изменений. Включает в себя серьезные изменения в ценовой политике, условиях продажи и доставки.
Различные коммерческие предприятия в период кризиса придерживаются различных стратегий. Важно отметить, что реализация крупномасштабных проектов зачастую оказывается невозможной ввиду серьезной ограниченности в ресурсах. Именно поэтому большое значение для повышения эффективности начинает играть улучшение взаимодействия с персоналом, оптимизация расходов, поиск узких мест и их усиление.
В период кризиса руководители коммерческих предприятий находятся под огромным давлением, так как они имеют дело с многочисленными внутренними и внешними проблемами. В то время как некоторые менеджеры принимают единовременные решения и действуют ситуативно, те, кто применяют подход системного мышления и вкладывают свое время в разработку эффективных систем управления, будут иметь лучшие шансы оказаться среди победителей.
В качестве объекта исследования в работе рассмотрена деятельность коммерческого предприятия ООО «КАН АВТО-5». Деятельность данной организации можно считать в целом эффективной. Дилерский центр был построен в 2015 году и соответствует самым последним стандартам не только в оформлении, но и по уровню обслуживания покупателей. Исследуемое предприятие демонстрирует обороты, превышающие 1 млрд. рублей и имеет достаточно высокий объем продаж автомобилей в натуральном измерении в сравнении с другими конкурентами.
Компания имеет широкий ассортимент товаров и услуг, предлагаемых потенциальным клиентам. Ценовую политику в целом можно рассматривать как сбалансированную, при условии, что потенциальный покупатель воспользуется одной или несколькими программами, предоставляющими специальные скидки - финансовые программы за покупку в кредит, скидки за трейд-ин, государственные программы, а также сезонные скидки, акции и распродажи.
Структура управления компанией «КАН АВТО 5» в целом является сбалансированной и эффективной. Все центры финансовой ответственности взаимодействуют между собой и с руководителями ГК «КАН АВТО». Обмен информацией происходит оперативно, в структуре исключено дублирование функций, каждое подразделение в полной мере укомплектовано квалифицированными специалистами. В процессе текущего операционного управления каждое отдельно звено старается эффективно взаимодействовать с другими отделами, чтобы затрачивать минимальное количество организационных ресурсов на это и приносить максимальную экономическую выгоду.
Исследуемая организация занимает значительную долю на локальном рынке и систематически выполняет и перевыполняет поставленные планы по реализации автомобилей. В рамках совершенствования деятельности целесообразно акцентировать внимание на увеличении средних чеков по всем направлениям деятельности, повышении оборачиваемости складов, а также повышению качества обслуживания клиентов.
Для преодоления кризисных явлений в экономике и в автомобильной отрасли, в частности, на исследуемом предприятии созданы специальные контролирующие механизмы. Во-первых, стоит выделить несколько контролирующих органов, которые осуществляют работу одновременно. Во- вторых, стоит отметить высокую роль бюджетирования в компании как основного механизма управления эффективностью.
В рамках совершенствования деятельность компании «КАН АВТО-5» в условиях кризиса нами были предложены и обоснованы следующие мероприятия: повышение качества клиентского обслуживания, развитие клиентских сервисов в части оплаты, автоматизация бизнес-процессов, развитие партнерских программ на примере «Спасибо» от Сбербанка, а также создание мобильного приложения «КАН АВТО».
Подобные работы
- Совершенствование организации деятельности предприятия (Управление, Омский государственный технический университет)
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 2000 р. Год сдачи: 2018 - АНАЛИТИКА В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ АВТОДИЛЕРСКОГО ЦЕНТРА
Дипломные работы, ВКР, менеджмент. Язык работы: Русский. Цена: 6500 р. Год сдачи: 2019 - Реконструкция производственного корпуса ООО «РОНА». Агрегатное отделение
Бакалаврская работа, автомобили и автомобильное хозяйство. Язык работы: Русский. Цена: 3800 р. Год сдачи: 2017