ВВЕДЕНИЕ 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОБЩИХ ЦЕНТРОВ
ОБСЛУЖИВАНИЯ 7
1.1 Понятие общих центров обслуживания как формы внутреннего
аутсорсинга и их основные характеристики 7
1.2 Этапы создания общих центров обслуживания 14
1.3 Развитие общих центров обслуживания в России и за рубежом 21
2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ООО «ЦЕНТР ОБСЛУЖИВАНИЯ БИЗНЕСА» КАК
ОБЩЕГО ЦЕНТРА ОБСЛУЖИВАНИЯ ПАО «КАМАЗ» 25
2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Центр обслуживания бизнеса» 25
2.2 Анализ показателей экономической эффективности ООО «Центр обслуживания бизнеса» 34
2.3. Анализ деятельности Отдела кадрового администрирования ООО «Центр обслуживания бизнеса» 46
3. РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА КАДРОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ООО «ЦЕНТР
ОБСЛУЖИВАНИЯ БИЗНЕСА» 61
3.1 Выбор и обоснование ключевых показателей оценки результативности работы персонала 61
3.2. Пример расчета показателей эффективности работы сотрудников по
предложенной методике 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 73
ПРИЛОЖЕНИЕ
В текущих рыночных условиях компании всех отраслей ищут пути снижения расходов и оптимизации бизнес процессов. Поэтому все большее распространение получает модель организации бизнеса, при которой определенные функции (чаще наиболее стандартизованные) в рамках холдинга выполняется специализированное подразделение или специально созданное дочернее предприятие, это так называемые общие центры обслуживания. Они занимаются всеми вопросами, которые не касаются ключевых бизнес функций компании (техническая поддержка, бухгалтерский и кадровый учет и т.д.).
Модель создания общих центров обслуживания за последние годы стала нарастающим трендом российского бизнеса. Если в начале двухтысячных годов решения о создании ОЦО были единичны, и очень мало компаний централизовало свои функции, то к началу 2011 года таковых было уже свыше тысячи. Некоторые компании имеют уже несколько центров обслуживания в разных частях страны. Даже если средний и крупный бизнес по каким-то причинам пока отказывается от создания собственного центра обслуживания, они все равно привлекают профессиональных провайдеров для реализации своих бизнес-процессов и их централизации на базе аутсорсинга. Такая тенденция обуславливает актуальность исследуемой темы.
Целью данной исследовательской работы стала разработка методики оценки эффективности деятельности общих центров обслуживания на примере ООО «Центр обслуживания бизнеса».
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические основы такой бизнес-модели как общий центр обслуживания, рассмотреть
динамику развития общих центров обслуживания в России и зарубежом;
- дать краткую характеристику деятельности ООО «Центр обслуживания бизнеса» как общего центра обслуживания ПАО «КАМАЗ»;
- рассмотреть основные финансово-экономические показатели деятельности компании за последние несколько лет и изучить методику оценки эффективности, принятую в организации;
- проанализировать деятельность Отдела кадрового администрирования ООО «Центр обслуживания бизнеса» и определить показатели, по которым оценивается эффективность данного подразделения;
- разработать методику оценки эффективности работы сотрудников Отдела кадрового администрирования и обосновать целесообразность ее применения.
Вопросы создания и функционирования общих центров обслуживания рассматриваются в работах таких авторов, как Юферова А.А., Аникин А.В., Бурма К.С., Желтухин В., Пожарницкая О.В., Демьяненко Ю.В. и др.
В ходе исследования были применены методы анализа и синтеза, сравнения и обобщения, расчетный и графический метод.
Практическая значимость данной работы состоит в том, что предложенная методика оценки эффективности была разработана с учетом особенностей выбранного подразделения компании, поэтому может беспрепятственно применяться руководством для анализа результативности своих подчиненных.
Новизна предложенной методики заключается в том, что она учитывает индивидуальные ключевые показатели эффективности сотрудников. Согласно исследованию эффективности управления персоналом общих центров обслуживания, проведенного международной консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers, главной особенностью используемых показателей эффективности является ориентация на коллективный, общий результат. Было выявлено, что российские общие центры обслуживания не используют индивидуальные ключевые показатели эффективности. Поэтому разработанная методика отличается от тех, что используют другие общие центры обслуживания.
Выпускная исследовательская работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.
Общие центры обслуживания помогают обеспечить бизнесу прозрачность и попутно сократить издержки на его обслуживание. Причем финансовая сторона вопроса при их создании уже не находится на первом плане. Важнее унификация процессов, повышение управляемости бизнеса и, как следствие, увеличение стоимости компании в целом.
Бизнес-процессы клиентов передаются в общие центры обслуживания «как есть», а потом постепенно, по мере развития компетенций, оптимизируются и приводятся к единым стандартам. Какой из подходов надежней и выгодней - вопрос дискуссионный. Ответ на него каждая компания ищет самостоятельно. Отчасти это зависит от используемой платформы (SAP, Oracle, 1С, оригинальная разработка) и от того, насколько она стыкуется с системами клиентов, находящихся на обслуживании. Для повышения эффективности деятельности общих центров обслуживания необходимо определять ключевые показатели эффективности деятельности, разрабатывать системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности, периодической оценки персонала, его обучения и развития.
В данной работе была проанализирована деятельность ООО «Центр обслуживания бизнеса» как общего центра обслуживания ПАО «КАМАЗ». Были рассмотрены основные направления деятельности компании, этапы ее становления, определены функции, которые переданы организацией-клиентом на обслуживание. Изучена организационная структура компании, рассмотрены особенности каждого из пяти структурных подразделений. Также были выявлены сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки организации и предложены возможные стратегии развития.
Компания стремительно растет, количество ее сотрудников за последние 4 года увеличилось почти в 8 раз (с 63 человек в 2014 году до 489 человек на начало 2018 года). В результате анализа основных финансово-экономических показателей, было обнаружено, что, несмотря на ежегодное увеличение прибыли от оказания услуг, кредиторская задолженность компании увеличивается, в связи с этим наблюдается отрицательная динамика некоторых показателей финансовой устойчивости.
Также была проанализирована деятельность Отдела кадрового
администрирования, изучены основные направления и специфика его работы. В ходе анализа удалось выяснить, что в компании разработаны ключевые показатели, по которым оценивается эффективность каждого из структурных подразделений, и данного отдела в том числе. Однако система показателей, по которой можно было бы оценить работу каждого из сотрудников отдела, еще не разработана.
Для решения данной проблемы было приведено обоснование необходимости внедрения ключевых показателей эффективности в Отделе кадрового администрирования. Далее была разработана методика, позволяющая оценить результаты работы специалистов данного отдела, приведен пример расчета показателей, за основу взяты данные по трем сотрудникам. Выяснилось, что при равнозначной оплате труда, рабочая нагрузка сотрудников различна, в связи с этим предложено учитывать предложенные показатели при расчете премиальной части заработной платы сотрудников.
Таким образом, данная методика позволяет рассчитать показатели эффективности работы сотрудников Отдела кадрового администрирования, учитывая при этом не только количественные, но и качественные характеристики. Также она дает возможность определить проблемы в деятельности подразделения и сгладить их негативное влияние. В этом и заключается практическая значимость данного исследования.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
