В заключение следует сделать следующие выводы.
В настоящее время принять различные решения своевременно и точно помогает быстрое получение информации о любом виде деятельности организации. Чтобы достичь каких-либо определенных целей, компания должна направить свои действия на достижение этих самых целей. Одним из инструментов, который может помочь данном вопросе, является сбалансированная система показателей. Качество и способ внедрения системы сильно влияет на эффективность. Само внедрение можно осуществить в четыре этапа: подготовка к построению, построение, выполнение стратегии и их контроль. Необходимо всегда помнить, что рассматриваемая система имеет свой смыл, что в первую очередь это внедрение существующих стратегий, а не разработка новых. Сначала необходимо завершить разработку стратегии, над которой идет работа. Далее уже следует приступать к созданию сбалансированной системы показателей.
Здесь также важно помнить о выборе перспектив, потому что это является одним из важных мероприятий:
 финансы, которые дают понятие, какое мнение о себе фирма должна создать у аукционеров для достижения финансовых успехов;
 клиенты;
 внутренние бизнес-процессы;
 обучение и развитие, поддержка способности изменений, а также привычка совершенствоваться.
На начальном этапе построения сначала идет разработка для одной единицы. Иногда это может быть компания в целом, иногда подразделение или отдел. BSC можно построить, следуя по следующим шагам: сначала идет конкретика в стратегических целях, далее строится связь этих целей причинно-следственными цепочками. Это называется стратегической картой. В итоге осуществляется выбор показателей с определением их значений и разработка стратегических мероприятий.
Для того чтобы построить систему стратегического управления, нужно декомпозировать (структурировать или разбить) стратегию фирмы. Разбиение происходит на конкретные стратегические цели, которые очень четко и детально отображают аспекты разного рода. Если существуют какие-либо индивидуальные цели, то необходимо сразу установить причинно-следственные связи между ними. Набор целей должен отображать стратегию компании. Каждая цель всегда связана с одной из перспектив. Связи между целями видны благодаря причинно-следственной цепи. Обычно в рассмотрение не входят те, которые не вносят вклада в реализацию. Чем помогает в этом случае стратегическая карта? Она графически отображает взаимосвязь целей и перспектив. Обычно система разрабатывается на период в размере 3-5 лет. Актуальность стратегических целей, которая имеет высокую степень для фирмы, должна оцениваться ежегодно. Чтобы понять расчет фактических значений показателей, нужна их оценка. Необходимо периодически по этим значениям проводить сравнения план-факт со значениями с отклонениями.
Преимущества, которыми обладает ССП:
 из-за своей заинтересованности в последнее время множество менеджеров взялись за реализацию данной системы;
 ССП дала понять менеджерам, что основные финансовые показатели необходимы, но не достаточны;
 в программе ССП сохраненными остаются финансовые показатели. Также они дополняются индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности;
 руководство может наблюдать за деятельностью организации и условиями экономической среды.
Помимо этого, как и в любых системах, так и у ССП существует ряд недостатков:
 нематериальные ресурсы не отражаются;
 за счет роста объемов производства нет экономии;
 традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией. Как правило, деятельность таких компаний очень связана со знаниями. Кроме того, использование только финансовых показателей дает лишь краткосрочные результаты;
 для работы с этой системой нужно приобретать определенные программы;
 отсутствие квалифицированных кадров, умеющих разрабатывать и работать с необходимыми программами, осуществлять поддержку, обновление и развитие ССП.
В целом, ССП поддерживает постоянную коммуникацию между организацией в целом, структурными подразделениями и сотрудниками, позволяет отслеживать процесс реализации стратегии, оперативно вносить изменения, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия и его устойчивость, что выразится в будущем удовлетворении потребностей покупателей, и как следствие – в достижении поставленных результатов.

Купить