На основе анализа существующих подходов к сущности и содержанию стратегии нами предлагается собственное определение данной категории. Стратегия предприятия - это система объективных наиболее приоритетных направлений развития субъекта хозяйствования. Данное определение получено автором на основании синтеза различных подходов к пониманию содержания стратегии, представленных в отечественной и зарубежной специальной литературе.
В теоретической части работы систематизированы основные цели и базовые задачи стратегического управления предприятием в разрезе таких основных направлений стратегического развития, как рыночная стратегия, стратегия управления финансами, стратегия управления кадрами, стратегия менеджмента производственных процессов, энергетическая стратегия предприятия и социальная стратегия.
В работе показано, что объективная необходимость в формировании стратегий развития современных компаний разного масштаба и относящихся к различным сферам экономики, отраслям и формам собственности обуславливается качественным ростом интенсивности конкуренции на различных типах отраслевых рынков, что особенно характерно для современного этапа развития хозяйственных отношений. Кроме того, целесообразность развития различных видов стратегий обуславливается и повышенными рисками развития современной экономической среды. Наконец, развитие систем стратегического планирования и управления обусловлено процессами глобализации мировой экономики, появлением и расширением объемов деятельности транснациональных корпораций, совершенствованием процессов экономической кооперации и интеграции в различных отраслях и экономических сегментах.
На основании исследования специальной литературы в области стратегического менеджмента уточнена и дополнена классификация видов стратегий промышленных предприятий по таким классификационным признакам, как темп и качество развития предприятия, сфера деятельности предприятия, субъект реализации стратегии, степень детализации стратегии, возможность ее оперативной корректировки, отношение стратегии к риску, социальный фактор реализации стратегии, учет стратегических целей более высокого уровня, использование потенциала экономического взаимодействия, учет фактора времени. Расширенная классификация видов позволяет максимально комплексно, системно рассмотреть исследуемую категорию, выбрать из многообразия видов стратегий наиболее подходящий для конкретного предприятия.
С точки зрения обеспечения противодействия стратегий развития предприятий различным кризисным явлениям особое значение имеет классификация стратегий с точки зрения реализации фактора экономического взаимодействия. С этой точки зрения наименее эффективной является стратегия изоляционистского плана, в рамках которой промышленные, строительные, торговые и иные предприятия крайне недостаточно используют или вовсе игнорируют экономический потенциал кооперации и интеграции.
В целом, стратегии кооперации и экономической интеграции за счет эффективного синергетического взаимодействия компаний различных отраслей экономики (например, в рамках проектов вертикальной интеграции), предприятий и банков, предприятий и инвестиционных компаний, предприятий и страховых институтов позволяют аккумулировать более существенные финансово-инвестиционные и организационные ресурсы, а также снизить на данной основе различные риски развития производственных компаний в кризисных условиях. При этом стратегии кооперации и экономической интеграции предприятий имеют определенные содержательные отличия. Так, стратегия интеграции, как горизонтального, так и вертикального характера, предусматривает обязательные механизмы корпоративного взаимодействия предприятий, такие как, например, слияние, поглощение, создание холдинга или ФПГ, которые в той или иной степени влекут потерю экономической самостоятельности участников интеграционного процесса. Стратегия же кооперации возможна на основании устойчивых долгосрочных хозяйственных договоров между предприятиями и (или) иными группами экономических субъектов, что не влечет непосредственной потери хозяйственной самостоятельности участников такого рода стратегических взаимодействий.
Показано, что антикризисная стратегия может быть рассмотрена в двух основных аспектах: как стратегия развития организации в условиях общего макроэкономического или отраслевого кризиса, либо как стратегия выхода компании из некоторой индивидуальной кризисной ситуации. Выделены основные варианты стратегического отношения предприятия к внутренней или внешней кризисной ситуации, такие как стратегия игнорирования кризиса, стратегия избегания кризиса, стратегии “точечного” или системного приспособления к кризисным условиям и превентивная антикризисная стратегия.
Систематизированы достоинства и ограничения использования распространенных и перспективных методов обоснования антикризисных стратегий современных предприятий, таких как качественные (описательные) методы, матричные методы, простейшие статистические методы, комплексные экономико-статистические методы, методы управления стоимостью бизнеса, метод сбалансированной системы показателей, метод функционального анализа антикризисного развития предприятия.
Показано, что антикризисная стратегия современного предприятия должна соответствовать ряду базовых принципов, таких как системность, синергизм различных направлений стратегического развития, объективность, научная обоснованность, максимально широкое использование количественных методов и моделей обоснования наиболее рационального сценария преодоления кризисной ситуации, бенчмаркинг передового отраслевого опыта в процессе стратегического планирования и управления.
Системное использование такого рода принципов позволяет повысить степень эффективности процессов формирования и реализации антикризисной стратегии современного предприятия, в том числе относящегося к сфере строительства.
Выделены наиболее рациональные стратегии экономического поведения предприятий в рамках таких основных видов экономических кризисов, как кризис, связанный со сменой технологических укладов в экономике, кризисы перепроизводства и недопроизводства, кризис финансового рынка и отраслевые кризисы.
Рассмотрены основные внешние и внутренние факторы, влияющие на стратегическое управление предприятий в условиях кризиса. Так, к основным внутренним факторам развития предприятий в условиях кризисов различного типа можно отнести: наличие на предприятии проработанной, научно обоснованной и комплексной стратегии производственного, финансового и кадрового антикризисного управления; сформированность конкретных организационно-экономических механизмов реализации стратегии
антикризисного развития данного предприятия; защищенность корпоративной структуры предприятия, степень эффективности управления процессами экономической безопасности, в т.ч. информационной; качество человеческого потенциала предприятия, степень лояльности кадров компании ее развитию даже в кризисных условиях, способность корпуса менеджеров овладеть новыми антикризисными компетенциями управленческой деятельности; степень гибкости организационной структуры управления промышленного предприятия; уровень финансовой устойчивости предприятия.
Выделены особенности влияния политики санкционного давления со стороны США и ЕС на стратегическое развитие отечественных предприятий в 2014 -2019 г.г. Показано, что санкции в определенной степени способствовали развитию кризисных явлений в отечественной экономике в 2015 - 2016 г.г. Вместе с тем, уже в 2016 - 2018 г.г. негативный эффект сокращения зарубежных рынков сбыта в результате действия системы санкций был перекрыт положительным эффектом импортозамещения в отечественной экономике, что и отразилось в положительных темпах изменения ВВП РФ. Кроме того, показано, что санкционное давление крайне несущественно отразилось на развитии ряда секторов экономики, например на строительном комплексе Республики Татарстан. Выделены такие дополнительные положительные эффекты санкций, как усиление процессов интеграции отечественных предприятий по линии ЕАЭС и БРИКС, а также ускорение процессов включения в процессы виртуальной, цифровой экономики, в рамках которой страновые и санкционные ограничения практически отсутствуют.
Следует также отметить, что различные типы кризисов по разному влияют на экономическое поведение предприятий строительной отрасли. Соответственно, в рамках различных типов кризисов трансформируется экономическое поведение субъектов хозяйствования, модифицируются финансово-экономические особенности их развития, меняются подходы к использованию ограниченных финансово-экономических ресурсов.
Так, например, в рамках кризиса 2008 - 2010 г.г. особое влияние на недостаточную эффективность развития строительных компаний оказывала недостаточная урегулированность правовых норм, связанных с тенденциями развития рынка долевого строительства жилья. В начале 2010 г.г. в данное законодательство были введены новые нормы, связанные, в первую очередь, с развитием саморегулируемых организаций (СРО), позволяющих и дополнительно защитить права дольщиков, и нормализовать структуру отраслевого строительного рынка в целом.
Практическая часть работы выполнена на материалах ООО “Юнайт”, которая занимается как строительной деятельностью, так и эксплуатацией объектов коммерческой недвижимости, в первую очередь торговоразвлекательных центров и паркингов. Компания входит в строительный холдинг “Унистрой” В 2011 - 2108 г.г. темп роста объемов строительной деятельности ООО “Юнайт” составил 176,1%, что весьма существенно. Вместе с тем, на протяжении исследуемого периода такого рода рост был
достаточно неравномерным: так, наиболее существенные среднегодовые темпы роста объемов строительных работ исследуемого предприятия имели место в 2011 - 2013 г.г.; в 2014 - 2015 г.г. темпы роста существенно сократились, что было обусловлено, в первую очередь, влиянием фактора т.н. “второй волны” мирового финансового кризиса, который в том числе затронул и строительный рынок РТ. В 2017 - 2018 г.г. объемы роста строительных работ несколько увеличились, что было обусловлено актуализацией федеральных льготных ипотечных программ.
Как следует из проведенного экономико-статистического анализа за 2011 - 2108 г.г., как средние доходы на душу населения, так и интенсивность ипотечного кредитования в РТ являются значимыми факторами, определяющими тенденции роста строительной деятельности ООО “Юнайт” и холдинга “Унистрой” в целом. Одновременно данные параметры являются и факторы риска: в случае возможного кризиса падение денежных доходов населения РТ и снижение интенсивности ипотечного кредитования граждан могут существенным образом негативно сказаться на темпах развития строительной деятельности ООО “Юнайт”.
Произведен финансово-экономический анализ деятельности ООО “Юнайт” за 2016 - 2018 г.г. Как продемонстрировали результаты анализа, в 2018 г. сложилась крайне негативная тенденция формирования чистого убытка исследуемой организации на уровне 11188 тыс.руб. Основными причинами данной ситуации явились: выраженная убыточность такого базового направления деятельности ООО “Юнайт”, как предоставление в аренду комплекса паркингов; ускоренный рост управленческих расходов в 2018 г. по сравнению с уровнем 2017 г.; существенное увеличение в 2018 г. величины привлеченных банковских кредитов и, соответственно, уменьшение прибыли за счет уплаты процентов за их обслуживание. Для периода 2017 - 2018 г.г. характерны и негативные изменения показателей финансовой устойчивости и ликвидности развития ООО “Юнайт”, что позволило сделать вывод о том, что исследуемое предприятие находится в выраженно кризисной ситуации.
Автором систематизированы основные группы рисков развития исследуемой компании строительной индустрии РТ, связанные как с общими тенденциями развития рынков строительства и эксплуатации недвижимости в регионе, так и с неопределенностью финансово-экономической стратегии перспективного развития данной компании.
Предлагается сформировать антикризисную стратегию развития ООО “Юнайт” на основе синтеза стратегии диверсификации строительной деятельности, стратегии целенаправленного и комплексного обеспечения высокого уровня ликвидности и стратегии рационализации использования коммерческих паркингов, находящихся в собственности организации. Имеющийся у предприятия производственный и кадровый потенциал позволит обеспечить комплексную реализацию данных направлений антикризисной стратегии.
Направлениями предлагаемой антикризисной стратегии диверсификации деятельности ООО “Юнайт” и строительного холдинга в целом на строительном рынке РТ являются: активизация участия компании в программах переноса ряда производственных предприятий из Казани в ближайшие муниципальные районы и соответствующего строительства инженерной и бытовой инфраструктуры; строительство жилья по государственной программе арендного жилья в РТ - относительно новому направлению жилищного строительства; формирование проекта строительства жилья эконом-класса в пригородной зоне (инидивидуальные дома и дома на несколько семей).
В рамках антикризисной стратегии обеспечения ликвидности ООО “Юнайт” предлагаются следующие основные мероприятия: развитие на предприятии стратегии бюджетирования деятельности; совершенствование системы стратегического финансового планирования и управления денежными потоками; использование услуг факторинга для поддержания ликвидности.
Стратегия повышения эффективности использования такого наиболее проблемного актива ООО “Юнайт”, как паркинги, предусматривает такие предлагаемые направления, как размещение в рамках паркингов дополнительных инфраструктурных объектов (например, аптека + миникафе); стратегия формирования мультибрендинговых программ потребительской лояльности с участием паркингов ООО “Юнайт”. Данные мероприятия позволят повысить уровень лояльности целевых групп потребителей паркингов ООО “Юнайт” и вывести данное направление деятельности исследуемой организации из кризисного состояния.
Модернизация антикризисной стратегии развития исследуемой строительной компании требует мобилизации дополнительных источников финансирования деятельности. Соответственно, в работе систематизированы основные направления финансового обеспечения новой антикризисной стратегии деятельности организации такие как средства бюджета Республики Татарстан, долгосрочный проектный банковский кредит, а также финансовые ресурсы, полученные в рамках реализации предлагаемой факторинговой модели финансирования. Произведена сравнительная оценка доступности такого рода источников финансового обеспечения антикризисной стратегии исследуемого предприятия строительной отрасли РТ.
Систематизированы основные направления финансового обеспечения новой антикризисной стратегии деятельности организации. В частности, для реализации проекта строительства переноса новых объектов за пределы Казани могут быть использованы финансовые ресурсы бюджета РТ. Аналогичным образом бюджетные средства могут быть предусмотрены для финансирования программ строительства арендного жилья в региональной экономике РТ. Кроме того, для исследуемой строительной компании относительно доступны кредитные ресурсы для формирования и реализации отдельных положений антикризисной стратегии финансово-экономического развития. Такого рода доступность обуславливается в том числе тем, что у
исследуемой строительной компании налажены достаточно тесные финансово-экономические кооперационные связи с ПАО Ак Барс Банк, являющимся одним из крупнейших банковских учреждений региональной экономики РТ. Что же касается факторинга, то он может быть использован только для финансирования оборотных средств в рамках антикризисной стратегии развития исследуемой строительной компании.


Купить