Таким образом, в ходе написания выпускной квалификационной работы
были рассмотрены следующие концепции финансового менеджмента:
а) теории структуры капитала Модильяни-Миллера;
б) теория портфеля Г. Марковица;
в) модель оценки доходности финансовых активов Дж. Литнера, Я.
Моссина и У. Шарпа;
г) теория налоговых дифференциалов Р. Литценбергера и К. Рамасвами;
д) теория дивидендов Модильяни-Миллера:
е) теория «Синица в руках» М. Гордона и Дж. Литнера;
ж) теория арбитражного ценообразования С. Росса;
з) теория ценообразования опционов Ф. Блэка и М. Шоулза;
и) модели управления денежными средствами У. Баумоля, МиллераОрра, Б. Стоуна;
к) гипотеза эффективности рынков.
Большинство из данных концепций рассматривали вопросы влияния
различных факторов на рост стоимости компании и повышение доходности
финансовых активов и основывались на представлении совершенного рынка.
Обобщая определения понятия финансовый менеджмент различных
авторов, можно сделать вывод, что финансовый менеджмент – это вид научной
и практической деятельности, связанный с управлением финансовыми
ресурсами и финансовыми отношениями организации с использованием
специальных методов и инструментов управления и направленный на
достижение стратегии и целей организации.
Согласно современным управленческим теориям стратегической целью
финансового менеджмента является обеспечение роста благосостояния
собственников организации, что проявляется в обеспечении максимизации
рыночной стоимости организации и реализует финансовые интересы ее
собственников.87
Основными целями финансового менеджмента являются: максимизация
прибыли, обеспечение инвестиционной привлекательности, обеспечение финансовой устойчивости.
Задачи финансового менеджмента для каждой организации
устанавливаются индивидуально.
Выделяют следующие функции финансового менеджмента в
организации: организационная функция, функция прогнозирования, функция
планирования, регулирующая функция, функция координации, функция
мотивации, функция контроля.
Основными принципами финансового менеджмента являются:
а) принцип финансовой самостоятельности;
б) принцип самофинансирования;
в) принцип материальной заинтересованности;
г) принцип материальной ответственности;
д) принцип обеспеченности рисков финансовыми резервами.
Информационное обеспечение финансового менеджмента предполагает
формирование показателей внутренних и внешних источников информации в
сочетании с использованием современных автоматизированных
информационных технологий, что обеспечивает принятие эффективных
управленческих решений в стратегической и оперативной деятельности
организации.
Группы показателей внешних источников информации: показатели
общеэкономического развития страны, показатели конъюнктуры финансового
рынка, нормативно-правовые показатели, показатели деятельности конкурентов
и контрагентов.
Группы показателей внутренних источников информации: показатели
финансового положения организации, отражённые в её финансовой отчётности
(бухгалтерский баланс, отчёт о финансовых результатах, отчёт об изменениях
капитала, отчёт о движении денежных средств), показатели, приведённые в88
управленческом учёте организации, нормативно-правовые показатели,
регулирующие финансовую деятельность организации.
ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина является одним из ведущих
российских вертикально-интегрированных холдингов нефтегазодобывающей
отрасли. Компания обладает лицензиями на геологическое изучение, разведку и
добычу нефти и газа на территории Российской Федерации. Основная
ресурсная база компании сосредоточена в Республике Татарстан, включая одно
из крупнейших в мире Ромашкинское месторождение
Основными видами деятельности компании являются исследование и
разработка нефтяных месторождений, добыча нефти, производство
нефтепродуктов и дальнейшая реализация нефти и нефтепродуктов.
Компания так же задействована в производстве и реализации продукции
нефтехимии, производстве оборудования для добычи нефти, подготовки и
переработки нефти и газа, а также в оказании услуг по инженерному
проектированию, поставке и строительству для нефтяных, газовых и
нефтехимических проектов, а также в банковской деятельности.
ПАО «Татнефть» занимает шестое место по уровню капитализации и
пятое место по уровню добычи нефти среди крупнейших нефтяных компаний
России. В 2017 году объём добычи ПАО «Татнефть» составил 28,9 млн. тонн,
что занимает около 5% доли от общего объёма добычи нефти.
По состоянию на 8 мая 2015 года в реестре акционеров ПАО «Татнефть»
было зарегистрировано более 45 тысяч акционеров. Из них наиболее крупными
владельцами пакетов акций компании являются:
в) Небанковская кредитная организация закрытое акционерное общество
«Национальный расчетный депозитарий» – 59,55%,
г) Открытое акционерное общество «Центральный Депозитарий
Республики Татарстан» – 30,45%.
Организационная структура ПАО «Татнефть» является дивизиональной.
В составе компании функционируют девять нефтегазодобывающих
управлений: «Азнакаевскнефть», «Альметьевнефть», «Бавлынефть»,89
«Джалильнефть», «Елховнефть», «Лениногорскнефть», «Нурлатнефть»,
«Прикамнефть», «Ямашнефть».
Дочерние и зависимые общества компании осуществляют свою
деятельность в таких направлениях, как:
˗ геологоразведка и добыча нефти;
˗ нефтегазопереработка и реализация нефти и нефтепродуктов;
˗ нефтехимическое производство;
˗ теплоэлектроэнергетика;
˗ обеспечение основного производства;
˗ научно-техническое и организационное сопровождение;
˗ корпоративный центр по консолидации активов, имущества и развития
малого бизнеса;
˗ филиалы и представительства в других странах.
В ходе написания выпускной квалификационной работы был проведён
анализ структуры и динамики финансовых показателей деятельности ПАО
«Татнефть», в результате которого были выявлены следующие проблемы в
управлении финансами:
˗ небольшая доля основных средств в активе баланса компании;
˗ значительное увеличение дебиторской задолженности в 2017 году;
˗ большой срок оборачиваемости дебиторской задолженности;
˗ недостаточность собственных оборотных средств;
˗ отрицательная динамика чистой прибыли;
˗ отставание темпов роста чистой прибыли от темпов роста выручки.
Сильными сторонами ПАО «Татнефть» являются постепенное развитие,
финансовая устойчивость и ликвидность баланса компании.
Финансовая структура ПАО «Татнефть» соответствует элементам её
организационной структуры и включает в себя 14 центров контроля и
ответственности:
˗ управление по реализации нефти и нефтепродуктов;
˗ служба заместителя генерального директора по экономике и финансам;90
˗ управление финансов;
˗ управление бухгалтерского учета и отчетности;
˗ службы главного инженера;
˗ управление капитального строительства;
˗ служба материально-технического снабжения и транспорта;
˗ служба главного геолога;
˗ корпоративный центр комплексного развития бизнеса;
˗ служба заместителя генерального директора по кадрам и социальному
развитию;
˗ резерв генерального директора;
˗ структурные подразделения;
˗ служба заместителя генерального директора по ремонту, бурению
скважин и повышению нефтеотдачи пластов;
˗ служба заместителя генерального директора по разработке и добыче
нефти и газа.
В процессе исследования особенностей организации финансового
менеджмента в ПАО «Татнефть» была рассмотрена система бюджетирования
компании, которая предполагает формирование бюджета движения платёжных
средств на основании бюджета доходов и расходов, бюджета инвестиций,
бюджета движения дебиторской и кредиторской задолженностей, бюджета
расходов из прибыли и бюджета финансовых обязательств.
Система бюджетирования ПАО «Татнефть» предполагает:
˗ планирование на год;
˗ текущее планирование (на квартал, на месяц);
˗ контроль исполнения;
˗ анализ.
Высокие показатели ликвидности ПАО «Татнефть» свидетельствуют о
сбалансированности поступлений и расходов денежных средств компании, то
есть об эффективности организации бюджетного процесса в компании.91
Финансовый документооборот ПАО «Татнефть» при проведении
платежей денежными средствами и векселями производится посредством
информационной системы SAP R3. Все платежи ПАО «Татнефть» проходят
процедуру согласования. Централизованные платежи из УРНиН, из
исполнительного аппарата и структурных подразделений, централизованные
платежи по централизованным закупкам товарно-материальных ценностей,
децентрализованные платежи из структурных подразделений и т.д. имеют
разные сценарии согласования заявок на оплату.
В 2016 году ПАО «Татнефть» начала работу по централизации функций
подразделений, осуществляющих деятельность, связанную с управлением
финансами. Компания реализует проекты по построению единой платформы
казначейства, централизации финансовых функций структурных
подразделений, а так же планирует объединение отделов бухгалтерского учёта
и отчётности и отделов налогообложения в единый центр бухгалтерского и
налогового сопровождения в структуре центра обслуживания бизнеса.
Структурные подразделения и дочерние и зависимые общества ПАО
«Татнефть» функционируют в рамках одной – нефтегазодобывающей отрасли и
находятся в географической близости друг к другу, что обеспечивает
оптимальность перехода компании к централизованной системе управления
финансами.
Достоинствами централизации финансовых функций для ПАО
«Татнефть» являются:
˗ улучшение контроля и координации выполнения финансовых функций
компании;
˗ минимизация ошибок при выполнении должностных обязанностей
сотрудниками финансового центра;
˗ экономия затрат на содержание финансовых отделов в структурных
подразделениях и дочерних и зависимых обществах;
˗ упрощение процесса финансового документооборота;
˗ установление единых стандартов финансового учёта.92
Недостатками централизации финансовых функций для ПАО «Татнефть»
являются:
˗ затраты на поиск, подбор и наём персонала централизованной
финансовой службы;
˗ затраты на обучение нового персонала (возможно на
переквалификацию бывших сотрудников финансовых отделов структурных
подразделений и дочерних и зависимых обществ);
˗ увеличение расходов на командировки (в случае необходимости выезда
специалистов из центра корпоративных финансов);
˗ изменение действующей системы документооборота (возможно новые
инвестиции в программное обеспечение);
˗ затраты времени на реализацию запланированных изменений.
Недостатком изменений в организационной структуре ПАО «Татнефть»
является то, что в результате ликвидации финансовых отделов в структурных
подразделениях компании, часть функций управления финансами планируется
передать работникам производственных отделов. В числе этих функций:
выполнение финансовых обязательств перед поставщиками работ, услуг и
товарно-материальных ценностей, оформление заявок структурного
подразделения на проведение централизованных платежей, контроль наличия
документов и подписей, необходимых для проведения платежа и т.д.
Такое решение является нецелесообразным по следующим причинам:
а) работники производственного отдела не имеют экономического
образования и нуждаются в дополнительном обучении для работы с
финансовой документацией;
б) в период адаптации при выполнении новых несвойственных отделу
функций может быть допущено множество ошибок, которые приведут к
дополнительным расходам и затратам времени на их исправление;
в) необходимость выполнения определённых финансовых функций
может неблагоприятно отразиться на выполнении собственных должностных
обязанностей сотрудников производственного отдела.93
В таком случае оптимальным решением для ПАО «Татнефть» будет
оставить, по крайней мере, одного сотрудника финансового отдела для
осуществления финансовых функций. Например, создать должность
помощника главного технолога производственного отдела структурного
подразделения.
Достоинствами сохранения должности финансового менеджера в
структурном подразделении ПАО «Татнефть» являются следующие:
˗ соответствующая квалификация сотрудника финансового отдела;
˗ умение работать с финансовыми документами и вводить данные в
информационную систему;
˗ отсутствие необходимости переобучения;
˗ меньшая вероятность возникновения ошибок;
˗ узкая специализация, позволяющая каждому работнику
фокусироваться на собственных функциях;
˗ экономия затрат денежных средств и времени на обучение персонала и
исправление последствий возможных ошибок;
˗ отсутствие необходимости адаптации к новым функциям и как
следствие отсутствие поводов для дополнительного стресса;
˗ уменьшение числа сокращаемых сотрудников и как следствие
снижение затрат на выплату компенсаций, если это предполагает соглашение
сторон.
Расчёт эффективности централизации функций финансовых отделов,
отделов привёл к следующим результатам:
а) в результате сокращения сотрудников финансовых отделов, компания
снизит ежегодные расходы на оплату труда на 4 860 000 рублей, по выплате
премий – на 486 000 рублей, по страховым платежам – на 1 458 000 рублей, что
в конечном итоге составит экономию в размере 6 804 000 рублей в год;
б) сумма выходных пособий сотрудникам финансовых отделов составит
405 000 рублей;94
в) при централизации функций финансового управления расходы ПАО
«Татнефть» на содержание административных зданий снизятся на 648 000
рублей в год;
г) расходы компании, связанные с подбором, наймом и обучением
нового персонала составят 16 501 рублей;
д) расходы на заработную плату новым работникам составят 225 000
рублей в месяц и 2 700 000 рублей в год, выплаты премий – 270 000 рублей в
год, страховые платежи – 810 000 рублей в год;
е) расходы на обслуживание рабочих мест в центре корпоративных
финансов увеличатся на 216 000 рублей в год.
Таким образом, в результате централизации функций финансового
управления ПАО «Татнефть» сократит расходы на оплату труда и
обслуживание рабочих мест на 2 998 778 рублей в год.
Однако в данном случае необходимо учесть расходы по причине
снижения эффективности использования рабочего времени и расходы на
исправление ошибок при совмещении выполнения производственных и
финансовых функций сотрудниками производственных отделов ПАО
«Татнефть».
В оптимистическом прогнозе эффективность деятельности сотрудника
производственного отдела снизится на 20%, и он будет допускать как минимум
по 3 ошибки в месяц, на исправление которых потребуется по 3 часа рабочего
времени. Тогда, если заработная плата сотрудника равна 40 000 рублей в месяц,
то расходы компании составят 1 069 740 рублей в год.
В наиболее вероятном прогнозе, сотрудник производственного отдела
будет испытывать сложности с возложенными на него задачами:
эффективность его деятельности снизится на 40%, он будет допускать около 10
ошибок в месяц, на исправление которых потребуется по 3 часа рабочего
времени. Тогда, если заработная плата сотрудника равна 40 000 рублей в месяц,
то расходы компании составят 2 413 800 рублей в год.95
В пессимистическом прогнозе, сотрудник производственного отдела не
будет справляться с возложенными на него задачами: эффективность его
деятельности снизится на 60% и более, он будет допускать около 20 ошибок в
месяц, на исправление которых потребуется по 3 часа рабочего времени. Тогда,
если заработная плата сотрудника равна 40 000 рублей в месяц, то расходы
компании составят 4 827 600 рублей в год.
Избежать вышеперечисленных расходов компания сможет, оставив в
каждом из структурных подразделений по одному финансовому специалисту.
Кроме того, такой специалист может значительно облегчить работу центра
корпоративных финансов ПАО «Татнефть» по сбору информации и количество
нанимаемых сотрудников можно будет сократить. Тогда предложенная
рекомендация позволит оптимизировать запланированную структуру
финансовых служб ПАО «Татнефть» и сократить расходы компании на 813 021
рублей в год.
Таким образом, цель и задачи выпускной квалификационной работы
были выполнены.

Купить