Организационное развитие предприятия обусловлено тем, что организационные преобразования являются необходимым и обязательным условием предприятия, его органической составляющей, обеспечивающей успех и высокую конкурентоспособность на рынке.
Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.
Изменение внешних условий, конкуренция, инновации, запросы потребителей и политика государства, требует от организации новых стратегий, методов и технологий бизнес-процессов, то есть реакции на изменения. При организационном развитии старое постепенно вытесняется новым. Этот процесс может быть либо управляемым, либо спонтанным. Управляемый процесс в силу его целевой ориентации носит прогрессивный характер, в то время как спонтанное развитие, не исключает регрессных явлений, в том числе и деградации. Следовательно, организационным развитием необходимо управлять, выбирая соответствующую модель менеджмента.
Когда существующая модель управления организационным развитием уже неэффективна, и руководство не может всецело контролировать все подразделения бизнеса ввиду его масштабного роста, создается холдинг, как структурированная многоуровневая вертикальная система.
Целью создания холдинговой компании является управление активами и контроль над другими юридическими лицами. Также холдинговые компании формируются:
- как основа для покупки будущего бизнеса;
- для создания совместных предприятий и реализации других коммерческих проектов;
- для привлечения иностранных инвестиций;
- для оптимизации налогообложения, в том числе, посредством
внутреннего финансирования и кредитования.
Структура холдинга включает в себя главную, материнскую компанию, как правило, в форме общества с ограниченной ответственностью или партнерства с ограниченной ответственностью, и сеть дочерних компаний, которыми она управляет. Материнская компания (управляющая компания) владеет контрольным пакетом акций, а дочерние фирмы распределяют между собой оставшиеся акции.
Управляющая компания разрабатывает общую концепцию развития структуры, формирует единую стратегию инвестиционной и финансовой деятельности, занимается сбытом готовой продукции и закупкой материальных ресурсов, финансирует и кредитует, осуществляет внешнеэкономическую деятельность.
Главным преимуществом холдингов является возможность распределить коммерческий риск между дочерними компаниями таким образом, что потери каждого участника относительно невелики. Диверсификация бизнеса, то есть объединение обособленных предприятий разных отраслей экономики в холдинговую структуру, способствует увеличению эффективности и прибыльности такого образования путем оперативного перераспределения финансовых и других фондов между разными сферами бизнеса.
Холдинг позволяет защитить свои личные активы. Вместо того чтобы нести ответственность всем своим имуществом, намного выгоднее передать активы в управление холдингу, тем самым обезопасив себя от нежелательных рисков. Консолидированный бизнес всегда легко продать по частям, поскольку участники холдинга остаются автономными юридическими лицами.
Предприниматель, который планирует территориально или функционально развивать бизнес, имеет два варианта консолидации: создать филиальную сеть или сформировать холдинговую компанию. В отличие от сети филиалов, где главное предприятие полностью несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств, структура холдинга позволяет «скрыть» свое имущество в обособленных предприятиях.
Безусловно, преимущества в то же время могут стать и недостатками бизнеса. Выделяют следующие негативные стороны холдинга:
- отсутствие внутренней конкуренции между участниками, что может привести к их убыточности, и в дальнейшем к понижению экономической эффективности всей структуры;
- вертикальная структура управления, возникновение бюрократии;
- большой штат сотрудников, сложность отношений внутри холдинга, нормативное регулирование, объемный документооборот, а также значительные расходы на содержание структуры.
Проведенный анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» показал следующие результаты. Стоимость чистых активов компании имеет ежегодную тенденцию к росту и значительно превышает ее уставный капитал, что является благоприятным фактором, свидетельствующим об инвестиционной привлекательности холдинговой компании.
Анализ показателей ликвидности и финансовой устойчивости показал, что ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» обладает достаточным запасом ликвидности в среднесрочном и краткосрочном периоде, однако у компании наблюдается недостаток срочной ликвидности. При этом финансовое состояние ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» оценивается как устойчивое. У холдинговой компании в структуре источников средств отсутствуют заемные средства, компания осуществляет финансирование своей деятельности за счет собственных средств и кредиторской задолженности.
Оценка управления развитием холдинговой компании ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» позволила сделать следующие выводы. По результатам построения модели «пяти сил» М. Портера для ООО «УК «Татнефть- Нефтехим» выявлено, что в силу масштаба деятельности холдинговой компании такие факторы как риск входа потенциальных конкурентов и риск появления товаров-заменителей оценивается как низкий. Однако следует отметить высокий уровень влияния действующей конкуренции на рынке, влияние поставщиков и покупателей. При повышении влияния каких-либо внешних факторов, холдинг всегда может переключиться на новые, более перспективные и инвестиционно привлекательные направления. Основными рынками сбыта для предприятий холдинга являются рынок первичной комплектации, рынок вторичной замены, а также экспортные поставки в страны СНГ и дальнего зарубежья.
По результатам проведенного SWOT - анализа определено, что основными сильными сторонами холдинговой компании являются высоколиквидный портфель активов, наличие значительных финансовых ресурсов, а также большой опыт реализации сложных объектов. Среди слабых сторон следует назвать убыточность деятельности холдинговой компании в 2016 и 2018 гг., недостаточно эффективное управление подконтрольными предприятиями и отсутствие четкой стратегии развития.
Для устранения данных проблем предлагается выделить в структуре управляющей компании холдинга отдел организационного развития.
Функциональные области отдела организационного развития ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» будут лежать в широком диапазоне:
- стратегическое планирование;
- операционная эффективность активов холдинга;
- структура холдинга;
- инвестиции и финансы
Основными задачами данного подразделения в ООО «УК «Татнефть- Нефтехим» будут являться:
1. Анализ текущего состояния предприятий холдинга и его внешней среды.
2. Разработка и внедрение стратегии развития холдинга.
3. Увеличение доходов холдинга на фоне качественного улучшения его структуры.
4. Наращивание объемов бизнеса.
5. Повышение эффективности бизнеса и достижение целевого возврата на капитал.
6. Рост капитализации холдинга.
7. Оптимизация организационной структуры управляющей компании и предприятий холдинга.
Предлагаемая организационная структура отдела организационного развития будет включать заместителя директора по организационному развитию, проектных менеджеров, группу аналитики и стратегического планирования, группы инвестиционного развития и группы организационного развития.
Основной задачей заместителя директора по организационному развитию ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» будет являться обеспечение работоспособности самого механизма развития на всех основных стадиях стратегического управления холдингом.
Основная задача проектных менеджеров - управление проектами развития. Один проект-менеджер может управлять сразу несколькими проектами предприятий, входящих в структуру холдинга.
Основная задача группы аналитики и стратегического планирования - анализ внешней и внутренней среды холдинга, планирование, контроль и анализ реализации проектов развития.
На группу инвестиционного развития будет возложена функция генерации новых перспективных идей (потенциальные проекты развития холдинга). Также в функционал данной группы будет входить оказание консультационных услуг предприятиям, входящим в структуру холдинга по вопросам реализации различных бизнес-проектов, проектов организационного развития и т.д.
Основной задачей группы организационного проектирования будет управление оптимизацией организационной структуры, управление общими процессами и документационное обеспечение.
Важно отметить, что при реализации новых направлений бизнеса для завоевания новых рынков ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» необходимо проводить тщательную бизнес-аналитику. Для этого в проектируемом отделе организационного развития предлагается установить автоматизированную систему бизнес-аналитики QlikView. QlikView — это система бизнес-анализа, которая позволяет пользователям, не имеющим специальных технических навыков, самостоятельно формировать отчеты и анализировать информацию о деятельности компании. QlikView максимально упрощает задачу бизнесанализа для пользователей. Позволяет наглядно отображать данные и взаимодействовать с ними любыми удобными способами.
При этом возможности пользователя не ограничены предопределенными уровнями детализации, статичными графиками или заранее настроенными отчетами. Система QlikView работает с уже имеющимися у компании ресурсами, не изменяя их, а просто забирая необходимую для анализа информацию.
Функционал системы QlikView:
- управление проектами;
- управление холдинговой компанией;
- финансы и управление кадрами;
- продажи, маркетинг и сервис.
ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» следует придерживаться стратегии дифференциации. Стратегия дифференциации будет наиболее выгодной для дальнейшего развития всех бизнес-направлений холдинговой компании.
Общая сумма затрат на создание и поддержание функционирования отдела организационного развития составляют 8 408 тыс. руб. В данную сумму входят единовременные затраты по внедрению автоматизированной системы бизнес-аналитики QlikView в размере 500 тыс. руб.
Основную долю затрат составляет заработная плата сотрудников отдела - в фонд оплаты труда персонала предлагается заложить 6 708 тыс. руб. в год.
Окупаемость и эффективность создания в структуре управляющей компании ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» отдела организационного развития подтверждается ожидаемыми значениями эффективности.
Чистая приведенная стоимость проекта при этом составляет 23 939,6 тыс. руб. Положительное значение показателя NPV указывает на эффективность реализации выбранного направления организационного развития холдинга.
Индекс прибыльности по проекту составит 2,84, так как значение показателя выше единицы, то проект считается прибыльным и может быть принят к реализации.
Анализ разрывов в ресурсах ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» показал, что разрывы потребностей у холдинговой компании наблюдаются по управляемости, что подтверждает необходимость реализации изменений в управлении организационным развитием холдинговой компанией. Проведение организационных изменений позволит холдингу сконцентрировать внимание и ресурсы на повышении эффективности по каждому бизнес-направлению и увеличении прибыли, а также своевременно реагировать на изменения окружающей среды.


Купить