Любая компания стремится к улучшению результатов деятельности и старается задействовать все имеющиеся резервы для достижения своих целей. Одним из самых тяжело прогнозируемых и эффективных является эффективная система стимулирования труда. Система стимулирования труда является неотъемлемой частью любой деятельности предприятия, независимо от его отраслевой и целевой принадлежности. Современные темпы развития диктуют множество условий к разработке системы стимулирования труда:
- гибкость ко всем изменениям внутренней и внешней среды;
- специальная разработка для конкретного предприятия;
- соответствие стратегическому и тактическому планированию;
- индивидуальный подход к сотрудникам;
- создание бренда как работодателя;
- применение современных инструментов и методов.
Прежде чем приступить к изучению действующей системы стимулирования труда нами были изучены теоретические аспекты рассматриваемой темы. По итогам первой главы можно сказать о том, что система стимулирования труда делится на два вида: материальное и нематериальное. Для максимизации положительного эффекта необходимо использовать оба вида, более того, они должны быть непосредственно связаны между собой.
Система стимулирования труда должна быть основана на правовых нормах, которые закрепляют управленческие методы и инструменты, направленные на усилении мотивации сотрудников. Работодателю необходимо быть внимательным ко всем изменениям во внешней и во внутренней среде предприятия, чтобы вовремя отреагировать на возможные риски с целью восстановления благоприятного рабочего климата в коллективе.
Выбор формы организации стимулирования труда также играет немаловажную роль при разработке системы стимулирования труда работников.
Анализируя каждую из форм можно проследить их позитивное и негативное влияние на персонал. Учет руководством всех аспектов может существенно увеличить положительный эффект от внедрения системы стимулирования и тем самым повысить результативность труда сотрудников.
Система стимулирования труда работников неразрывно связана со спецификой деятельности организации. Поэтому для создания эффективной системы необходимо провести анализ производственно-экономической деятельности, который выявит особенности компании. Также необходимо исследовать действующую систему стимулирования труда и выявить ее недостатки. После чего перейти к разработке новых инструментов стимулирования или возможной замене старой системы на усовершенствованную новую.
На основе изученных во второй главе данных был сделан вывод о том, что в целом Казанский филиал ООО «Татнефть - АЗС Центр» имеет положительную динамику основных технико-экономических показателей и в 2017 году компания достигла хороших результатов, увеличив выручку до 7 952 851 тыс.руб. Производительность составила 14 126 тыс.руб./чел.в год. По результатам анализа можно сделать вывод о том, что Казанский филиал ООО «Татнефть - АЗС Центр» является прибыльным структурным подразделением ООО «Татнефть - АЗС Центр», имеющим широкую географию, что предоставляет возможность дальнейшего расширения и увеличения продаж. Для достижения запланированных показателей Стратегии развития до 2025 года необходимо усовершенствовать систему стимулирования труда, которая будет способствовать увеличению продаж и достижению плановых показателей.
По итогам изучения действующей системы стимулирования труда можно сказать о том, что в целом система материального стимулирования является полной и охватывает все виды деятельности организации. В тот момент, когда нематериальное стимулирование не так развито и не выполняет условия, которые диктует нам современное общество.
Тем не менее, при изучении производительности труда сотрудников Казанского филиала ООО «Татнефть - АЗС Центр» была выявлена проблема оценки индивидуального вклада персонала. Годовой объем реализации обобщает все объекты и не отражает проблемных заправок, нуждающихся в особом контроле. Но даже при анализе производительности труда по каждой АЗС возникают трудности, связанные с отсутствием гибкой методики, позволяющей максимально справедливо дать оценку вклада каждого сотрудника.
Из этого вытекает проблема построения эффективной системы стимулирования труда. Так как отсутствие методов оценки вклада уравнивает всех сотрудников. В связи с чем, у дисциплинированных и ответственных сотрудников пропадает мотивация к достижению высоких результатов, что приводит к негативным последствиям и снижает производительность труда по всей АЗС.
Для решения поставленных проблем были предложены следующие меры:
-создание корпоративного сайта;
-разработка метода установления плановых показателей;
-материальное рейтинговое поощрение;
-разработка новой системы материального стимулирования с учетом индивидуального вклада каждого сотрудника.
Разработка сайта подразумевает создание базы, позволяющей отслеживать результаты работы каждого сотрудника. Также сайт нацелен на упрощение работы в сфере организации мероприятий и обучений. Сайт включает в себя такие вкладки, как:
-Личный кабинет с содержанием информации о достижениях сотрудника;
-Материальное стимулирование с информацией об объемах продаж и перечне возможных достижений;
-Мероприятия с возможностью регистрации на конференциях и конкурсах;
-Рейтинг сотрудников и заправок;
-Новостная лента.
Система рейтинговой оценки вклада и материальное поощрение лидеров повысят мотивацию к труду путем создания конкурентной среды. Для определения лидерства необходимо установить максимально возможные баллы и утвердить систему достижений и наград.
Предложенная методика нематериального стимулирования поможет отслеживать в индивидуальном порядке вклад каждого сотрудника в развитие компании. На основе аккумулирующихся данных можно будет выделять потенциальных лидеров, достойных повышения по карьерной лестнице. Сотрудники будут понимать, что каждое действие и бездействие может как поощряться, так и наказываться.
Данная современная методика позволит создать бренд как работодателя, привлечь молодых специалистов, что также будет стимулировать работающий персонал внимательнее относится к своей работе и понимать, что на их смену в любой момент могут прийти другие работники, которые будут выполнять работу с большим энтузиазмом.
Большим плюсом предложенного нематериального стимулирования является его современность и ясность. В век современных технологий люди уже привыкли к использованию сайтов, поэтому трудностей в освоении не возникнет. Создание сайта будет выступать в роли локальной социальной сети Казанского филиала «Татнефть- АЗС Центр», что будет привлекать внимание людей извне, так как доступ будет закрыт для всех пользователей сети интернет.
В связи с тем, что проблема оценки вклада работников АЗС решена, необходимо создание новой системы материального стимулирования труда, которая будет строиться на основе рейтинговых баллов. Суть новой методики заключается в справедливом распределении премиальных средств, которое повлечет за собой оптимизацию затрат на оплату труда. Исходя из предложенного способа при начислении ежемесячных премиальных выплат будут учитываться индивидуальные показатели производительности труда. Ежемесячно проценты за выполнение плана и сверхплана будут меняться в зависимости от качества работы.
В качестве направления развития системы стимулирования труда работников Казанского филиала ООО «Татнфеть - АЗС Центр» предлагается расширения круга пользователей и создание рассмотренных выше инструментов системы стимулирования труда для сотрудников всех категорий и групп. То есть рассмотренные раннее предложения по организации нематериального стимулирования труда работников и разработке системы дополнительного поощрения необходимо распространить для сотрудников офиса и всех филиалов в целом.
Плановые показатели необходимо устанавливать по каждой АЗС отдельно на основе ретроспективы. Это позволит повысить интерес сотрудников и будет стимулировать повышать уровень продаж. Группировка АЗС и установление общегрупповых планов не является оптимальным способом, так как на продажи влияет множество факторов, таких как:
-время года;
-местоположение;
-наличие конкурентов;
-возможность доступа к АЗС;
-удобство расположения;
-целевая аудитория.
Учитывая все вышесказанное, хотелось бы отметить, что на данном этапе продемонстрировать результаты и предположительный экономический эффект от предложенных мероприятий невозможно. Это связано с тем, что затронутая проблема в виде оценки вклада каждого сотрудника никак не фиксировалась и не могла быть измерена в количественных показателях. Даже на увеличение объема продаж влияет множество факторов, что затрудняет процесс оценки влияния вклада каждого сотрудника.
Количественные показатели эффективности, прогнозные значения и варианты дальнейшего усовершенствования системы стимулирования труда возможно лишь после осуществления апробации.
Таким образом, предложенные направления развития позволят оптимизировать затраты на оплату труда, повысить эффективность премиальных выплат, увеличить индивидуальную производительность труда за счет оценки вклада каждого рабочего АЗС. Усовершенствованная система стимулирования труда создаст бренд ООО «Татнфеть - АЗС Центр» как работодателя, что привлечет молодых специалистов. Рейтинговая система в свою очередь помимо увеличения производительности труда позволит отбирать достойных сотрудников для проведения обучений, мастер-классов и обмена опытом.


Купить