Помощь студентам в учебе
Оптимизация численности основных и вспомогательных рабочих предприятия
|
Введение 3
1 Теоретические аспекты оптимизации численности основных и
вспомогательных рабочих на предприятии 5
1.1 Понятие и сущность трудовых ресурсов на предприятии 5
1.2 Анализ методических подходов к оптимизации численности
основных и вспомогательных рабочих на предприятии 11
1.3 Тенденции и перспективы развития нефтегазовой отрасли на
современном этапе 16
2 Оптимизация численности основных и вспомогательных рабочих
ООО «РН-Ванкор» 29
2.1 Общая характеристика ООО «РН-Ванкор» 29
2.2 Планирование и оптимизация численности основных и
вспомогательных рабочих на предприятии ООО «РН-Ванкор» 35
Заключение 56
Список использованных источников 58
1 Теоретические аспекты оптимизации численности основных и
вспомогательных рабочих на предприятии 5
1.1 Понятие и сущность трудовых ресурсов на предприятии 5
1.2 Анализ методических подходов к оптимизации численности
основных и вспомогательных рабочих на предприятии 11
1.3 Тенденции и перспективы развития нефтегазовой отрасли на
современном этапе 16
2 Оптимизация численности основных и вспомогательных рабочих
ООО «РН-Ванкор» 29
2.1 Общая характеристика ООО «РН-Ванкор» 29
2.2 Планирование и оптимизация численности основных и
вспомогательных рабочих на предприятии ООО «РН-Ванкор» 35
Заключение 56
Список использованных источников 58
В условиях современной рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами.
Основной стратегической целью оценки эффективности управления персоналом является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации. Измерение и оценка эффективности функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами позволяет:
- своевременно диагностировать проблемы, возникающие в ходе реализации системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы с целью их устранения;
- принимать оперативные решения о тех или иных изменениях системы и прогнозировать их влияние на ключевые параметры управления персоналом;
- осуществлять планирование дальнейшего совершенствования работы кадровой службы и других подразделений.
Повышение производительности труда - важнейший фактор конкурентоспособности компании нефтегазовой сферы. Однако само по себе новое оборудование нефтегазодобывающих предприятий мало что значит без работающих на нем людей: основных рабочих, вспомогательного и обслуживающего персонала. Как часто показывает практика, именно от неэффективной работы и недостаточной мотивации сотрудников может зависеть нерентабельность определенного участка работы нефтяной компании. Именно поэтому для обеспечения нормальной работы предприятий нефтяной и газовой промышленности (а значит, и отрасли в целом), их рентабельности в условиях рынка, важнейшей являются грамотная организация, нормирование и оплата труда их работников.
Таким образом, целью курсовой работы является разработка мероприятий, связанных с оптимизацией численности основного и вспомогательного персонала ООО «РН-Ванкор».
Для достижения поставленной цели в курсовой работе были решены
следующие задачи:
1) рассмотрены понятие и сущность трудовых предприятии;
2) исследованы методики анализа численности вспомогательных работников;
4) предложены мероприятия по оптимизации численности работников;
5) предложены методы оценки эффективности мероприятий по оптимизации.
Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «РН-Ванкор». Предприятие входит в структуру ПАО «НК «Роснефть». Таким образом, компания подчиняется общекорпоративным правилам и процедурам оптимизации численности персонала. В работе был рассмотрен ряд подходов к определению оптимальной численности персонала, в том числе принятых в компании.
Основной стратегической целью оценки эффективности управления персоналом является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации. Измерение и оценка эффективности функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами позволяет:
- своевременно диагностировать проблемы, возникающие в ходе реализации системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы с целью их устранения;
- принимать оперативные решения о тех или иных изменениях системы и прогнозировать их влияние на ключевые параметры управления персоналом;
- осуществлять планирование дальнейшего совершенствования работы кадровой службы и других подразделений.
Повышение производительности труда - важнейший фактор конкурентоспособности компании нефтегазовой сферы. Однако само по себе новое оборудование нефтегазодобывающих предприятий мало что значит без работающих на нем людей: основных рабочих, вспомогательного и обслуживающего персонала. Как часто показывает практика, именно от неэффективной работы и недостаточной мотивации сотрудников может зависеть нерентабельность определенного участка работы нефтяной компании. Именно поэтому для обеспечения нормальной работы предприятий нефтяной и газовой промышленности (а значит, и отрасли в целом), их рентабельности в условиях рынка, важнейшей являются грамотная организация, нормирование и оплата труда их работников.
Таким образом, целью курсовой работы является разработка мероприятий, связанных с оптимизацией численности основного и вспомогательного персонала ООО «РН-Ванкор».
Для достижения поставленной цели в курсовой работе были решены
следующие задачи:
1) рассмотрены понятие и сущность трудовых предприятии;
2) исследованы методики анализа численности вспомогательных работников;
4) предложены мероприятия по оптимизации численности работников;
5) предложены методы оценки эффективности мероприятий по оптимизации.
Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «РН-Ванкор». Предприятие входит в структуру ПАО «НК «Роснефть». Таким образом, компания подчиняется общекорпоративным правилам и процедурам оптимизации численности персонала. В работе был рассмотрен ряд подходов к определению оптимальной численности персонала, в том числе принятых в компании.
Сегодня отношение к человеку труда меняется. Все больше работодателей начинают понимать, что люди — столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье. Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.
Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь — вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.
На нефтегазовых предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) — 15-18% затрат на производство продукции, то есть в полтора-два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.
Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части — в силу объективных экономических причин.
Обобщим опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных нефтегазовых предприятиях. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:
1. Диагностика текущего состояния предприятия.
2. Исследование местного и регионального рынков труда.
3. Оценка перспектив развития предприятия. Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.
4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.
5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал
6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников.
По результатам проведенной работы необходимость снижения численности рабочих технологических объектов в смену составила 20%. Снижение явочной численности составило порядка 50 штатных единиц, снижение списочной численности - порядка 200 единиц, что значительно снизило расходы на оплату труда предприятия.
Также благодаря исследованию руководство предприятия получило подробную картину организации труда рабочей смены бригад, отражающую все производимые работы, в т.ч. случаи излишка рабочей силы в ходе проведения совместных работ; случаи дублирования работ в составе бригады в рамках смены; описание особенностей построения процессов коммуникации, получения и выдачи заданий.
По результатам полученных данных руководству было рекомендовано осуществить ряд организационно-технических изменений для обеспечения обновленной нормативной численности рабочих технологических объектов.
Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь — вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.
На нефтегазовых предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) — 15-18% затрат на производство продукции, то есть в полтора-два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.
Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части — в силу объективных экономических причин.
Обобщим опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных нефтегазовых предприятиях. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:
1. Диагностика текущего состояния предприятия.
2. Исследование местного и регионального рынков труда.
3. Оценка перспектив развития предприятия. Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.
4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.
5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал
6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников.
По результатам проведенной работы необходимость снижения численности рабочих технологических объектов в смену составила 20%. Снижение явочной численности составило порядка 50 штатных единиц, снижение списочной численности - порядка 200 единиц, что значительно снизило расходы на оплату труда предприятия.
Также благодаря исследованию руководство предприятия получило подробную картину организации труда рабочей смены бригад, отражающую все производимые работы, в т.ч. случаи излишка рабочей силы в ходе проведения совместных работ; случаи дублирования работ в составе бригады в рамках смены; описание особенностей построения процессов коммуникации, получения и выдачи заданий.
По результатам полученных данных руководству было рекомендовано осуществить ряд организационно-технических изменений для обеспечения обновленной нормативной численности рабочих технологических объектов.