Помощь студентам в учебе
ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА (НА ПРИМЕРЕ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ТРАНСНЕФТЬ НЕФТЯНЫЕ НАСОСЫ»)
|
Аннотация
ВВЕДЕНИЕ 8
1 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА 10
1.1 Понятие контроллинга как инструмента управления предприятием 10
1.2 Стратегические цели развития предприятий (общие) 15
1.3 Место бюджетирования в системе контроллинга 19
Вывод по 1 разделу 35
2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ЗАДАЧИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В
АО «ТНН» 38
2.1 Стратегический анализ деятельности АО «ТНН» 38
2.2 Финансовый анализ деятельности АО «ТНН» 43
2.3 SWОT-анализ и задачи организации планирования и бюджетирования
в АО «ТНН» 51
Вывод по 2 разделу 54
3 ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В АО «ТНН» КАК ИНСТРУМЕНТ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА 56
3.1 Традиционная модель бюджетирования на промышленном предприятии 56
3.2 Бюджетный регламент в АО «ТНН» 58
3.3 Предложения по совершенствованию процесса бюджетирования 69
Вывод по 3 разделу 70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 90
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 94
ПРЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ
ПОНЯТИЙНОЙ КАТЕГОРИИ «КОНТРОЛЛИНГ» 101
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС 102
ПРИЛОЖЕНИЕ В. ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ 104
ПРИЛОЖЕНИЕ Г. АНАЛИЗ ИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТНН» 106
ПРИЛОЖЕНИЕ Д. АНАЛИЗ ИСТОЧНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТНН» 107
ПРИЛОЖЕНИЕ Е. КОЭФФИЦИЕНТЫ ЛИКВИДНОСТИ АО «ТНН» 109
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ АО «ТНН» 110
ПРИЛОЖЕНИЕ И. КОЭФФИЦИЕНТЫ РЫНОЧНОЙ ФИНАНСОВОЙ
УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТНН» 111
ПРИЛОЖЕНИЕ К. КОЭФФИЦИЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ
ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТНН» 112
ПРИЛОЖЕНИЕ Л. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ АО «ТНН» 114
ПРИЛОЖЕНИЕ М. АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АО «ТНН» 115
ВВЕДЕНИЕ 8
1 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА 10
1.1 Понятие контроллинга как инструмента управления предприятием 10
1.2 Стратегические цели развития предприятий (общие) 15
1.3 Место бюджетирования в системе контроллинга 19
Вывод по 1 разделу 35
2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ЗАДАЧИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В
АО «ТНН» 38
2.1 Стратегический анализ деятельности АО «ТНН» 38
2.2 Финансовый анализ деятельности АО «ТНН» 43
2.3 SWОT-анализ и задачи организации планирования и бюджетирования
в АО «ТНН» 51
Вывод по 2 разделу 54
3 ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В АО «ТНН» КАК ИНСТРУМЕНТ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА 56
3.1 Традиционная модель бюджетирования на промышленном предприятии 56
3.2 Бюджетный регламент в АО «ТНН» 58
3.3 Предложения по совершенствованию процесса бюджетирования 69
Вывод по 3 разделу 70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 90
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 94
ПРЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ
ПОНЯТИЙНОЙ КАТЕГОРИИ «КОНТРОЛЛИНГ» 101
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС 102
ПРИЛОЖЕНИЕ В. ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ 104
ПРИЛОЖЕНИЕ Г. АНАЛИЗ ИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТНН» 106
ПРИЛОЖЕНИЕ Д. АНАЛИЗ ИСТОЧНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТНН» 107
ПРИЛОЖЕНИЕ Е. КОЭФФИЦИЕНТЫ ЛИКВИДНОСТИ АО «ТНН» 109
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ АО «ТНН» 110
ПРИЛОЖЕНИЕ И. КОЭФФИЦИЕНТЫ РЫНОЧНОЙ ФИНАНСОВОЙ
УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТНН» 111
ПРИЛОЖЕНИЕ К. КОЭФФИЦИЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ
ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТНН» 112
ПРИЛОЖЕНИЕ Л. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ АО «ТНН» 114
ПРИЛОЖЕНИЕ М. АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АО «ТНН» 115
Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. К сожалению, «взрывной» переход к рыночным отношениям в России начала 90-х гг. не сопровождался адекватным изменением стиля и методов управления бизнесом компании, в том числе в вопросах внутрифирменного планирования. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), при том, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.
Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма бюджетного планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. «Сквозное» управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла, что и обусловило актуальность выбранной темы.
Объект исследования - организация бюджетирования в Акционерном Обществе «Транснефть Нефтяные Насосы» (далее АО «ТНН»).
Предмет исследования - система бюджетных регламентов АО «ТНН».
Цель исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию процесса бюджетирования в АО «ТНН».
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
• раскрыть понятие контроллинга как инструмента управления предприятием;
• рассмотреть стратегические цели развития предприятий;
• проанализировать место бюджетирования в системе контроллинга;
• провести стратегический анализ деятельности АО «ТНН»;
• провести финансовый анализ деятельности АО «ТНН»;
• провести SWОT-анализ, определить задачи организации планирования и бюджетирования в АО «ТНН»;
• рассмотреть традиционную модель бюджетирования на промышленном предприятии;
• описать бюджетный регламент в АО «ТНН»;
• внести предложения по совершенствованию процесса бюджетирования.
Теоретической и методологической основой написания научноисследовательской работы явились труды отечественных авторов в области управления и организации планирования деятельности предприятия, таких как Абдуллина С.Н., Бабаев Ю.А. Безруких П.С., Белобородовой В.А., Вещунова Н.Л., Ивлиев М.К., Порошина Л.А, Пошерстник Н.В., Мейксин М.С., Савицкая Г.В., и др.; публикации периодической печати, информация справочно-правовой системы «Консультант-плюс», данные АО «ТНН».
Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма бюджетного планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. «Сквозное» управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла, что и обусловило актуальность выбранной темы.
Объект исследования - организация бюджетирования в Акционерном Обществе «Транснефть Нефтяные Насосы» (далее АО «ТНН»).
Предмет исследования - система бюджетных регламентов АО «ТНН».
Цель исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию процесса бюджетирования в АО «ТНН».
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
• раскрыть понятие контроллинга как инструмента управления предприятием;
• рассмотреть стратегические цели развития предприятий;
• проанализировать место бюджетирования в системе контроллинга;
• провести стратегический анализ деятельности АО «ТНН»;
• провести финансовый анализ деятельности АО «ТНН»;
• провести SWОT-анализ, определить задачи организации планирования и бюджетирования в АО «ТНН»;
• рассмотреть традиционную модель бюджетирования на промышленном предприятии;
• описать бюджетный регламент в АО «ТНН»;
• внести предложения по совершенствованию процесса бюджетирования.
Теоретической и методологической основой написания научноисследовательской работы явились труды отечественных авторов в области управления и организации планирования деятельности предприятия, таких как Абдуллина С.Н., Бабаев Ю.А. Безруких П.С., Белобородовой В.А., Вещунова Н.Л., Ивлиев М.К., Порошина Л.А, Пошерстник Н.В., Мейксин М.С., Савицкая Г.В., и др.; публикации периодической печати, информация справочно-правовой системы «Консультант-плюс», данные АО «ТНН».
Таким образом, проведённое нами исследование позволяет сделать следующие выводы:
Современное состояние экономики, ориентированное на инновационные методы развития и повышения эффективности бизнеса, предъявляет новые требования к организации стратегического управленческого учета и к реализации важнейших его функций - стратегического планирования и бюджетирования, контроля и анализа. Стратегия современного бизнеса предполагает наличие высокоэффективной системы управления и нового экономического мышления управляющих. Вопрос организации планирования в рамках стратегического управленческого учета стал актуальной проблемой, эффективное решение которой способствует более оптимальной реализации стратегии хозяйствующего субъекта.
Контроллинг - эффективный инструмент управления, помогающий в решении как стратегических, так и оперативных задач. Обязанностью лица, осуществляющего функции контроллинга (бухгалтера-аналитика), является принятие мер, способствующих достижению цели, при плановых и фактических расхождениях или отклонениях от намеченного пути. Реальные показатели результата деятельности организации сравниваются с плановыми, чтобы была возможность вовремя отреагировать и определить источник возникновения затруднений с целью принятия соответствующих решений, способствующих получению плановой прибыли .
Соответственно, ядром контроллинга является эффективность принятия управленческих решений на всех уровнях предприятия, формируемая с учетом выявления существующих и перспективных проблем, адаптации предприятия к трансформации экзогенных факторов, улучшения коммуникаций и координации бизнес-процессов. Практики в области организационного управления всё чаще проводят параллели между контроллингом и управленческим учетом, поскольку обе подсистемы обеспечивают адаптацию сложившейся традиционной учетной политики к информационным потребностям управляющих лиц, а также координируют и поддерживают процессы планирования, контроля и регулирования. Использование контроллинга в системе с иными инновационными приемами управления позволит получить усилить синергетический эффект менеджмента и обеспечить стратегическую конкурентоустойчивость предприятия в перспективе.
Стратегия развития предприятия - это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач.
Стратегические цели определяют долгосрочное направление деятельности компании. Стратегические цели должны описывать способы достижения компании, описанной в миссии предприятия. Также выдвигаемые цели должны удовлетворять некоторым требованиям, они должны быть: четкие, ясные, измеримые и ориентированные во времени.
Контроллинг должен создавать новые возможности успешной деятельности в перспективе и помогать предприятию эффективно использовать его конкурентные преимущества. В системе контроллинга важно соизмерять методическую, информационную, регулирующую и оценивающую базы. Сложные, многоуровневые и мультифункциональные подходы должны быть понятны самому менеджменту и персоналу, не усложнять работу, а способствовать росту эффективности, детализации позиций и обоснованию решений. В состав инструментария контроллинга входят инструменты для оценки существующего состояния предприятия, прогнозирования его будущего в стратегическом периоде, разработка системы учета влияния различных факторов на финансово-хозяйственные результаты. Концепция контроллинга выступает одним из факторов обеспечения конкурентоустойчивости, позволяя обеспечить стабильное долгосрочное функционирование бизнеса, выявление и приведение в действие имеющихся внутрифирменных резервов, оперативное и эффективное внедрение инновационных проектов и реализация стратегии развития предприятия.
Эволюция контроллинга происходила по нарастающей его роли и значимости в менеджменте. С сохранением основной цели контроллинга - ориентация управления на достижение целей предприятия - уточнялись его объект и средства, задачи и функции.
...
Современное состояние экономики, ориентированное на инновационные методы развития и повышения эффективности бизнеса, предъявляет новые требования к организации стратегического управленческого учета и к реализации важнейших его функций - стратегического планирования и бюджетирования, контроля и анализа. Стратегия современного бизнеса предполагает наличие высокоэффективной системы управления и нового экономического мышления управляющих. Вопрос организации планирования в рамках стратегического управленческого учета стал актуальной проблемой, эффективное решение которой способствует более оптимальной реализации стратегии хозяйствующего субъекта.
Контроллинг - эффективный инструмент управления, помогающий в решении как стратегических, так и оперативных задач. Обязанностью лица, осуществляющего функции контроллинга (бухгалтера-аналитика), является принятие мер, способствующих достижению цели, при плановых и фактических расхождениях или отклонениях от намеченного пути. Реальные показатели результата деятельности организации сравниваются с плановыми, чтобы была возможность вовремя отреагировать и определить источник возникновения затруднений с целью принятия соответствующих решений, способствующих получению плановой прибыли .
Соответственно, ядром контроллинга является эффективность принятия управленческих решений на всех уровнях предприятия, формируемая с учетом выявления существующих и перспективных проблем, адаптации предприятия к трансформации экзогенных факторов, улучшения коммуникаций и координации бизнес-процессов. Практики в области организационного управления всё чаще проводят параллели между контроллингом и управленческим учетом, поскольку обе подсистемы обеспечивают адаптацию сложившейся традиционной учетной политики к информационным потребностям управляющих лиц, а также координируют и поддерживают процессы планирования, контроля и регулирования. Использование контроллинга в системе с иными инновационными приемами управления позволит получить усилить синергетический эффект менеджмента и обеспечить стратегическую конкурентоустойчивость предприятия в перспективе.
Стратегия развития предприятия - это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач.
Стратегические цели определяют долгосрочное направление деятельности компании. Стратегические цели должны описывать способы достижения компании, описанной в миссии предприятия. Также выдвигаемые цели должны удовлетворять некоторым требованиям, они должны быть: четкие, ясные, измеримые и ориентированные во времени.
Контроллинг должен создавать новые возможности успешной деятельности в перспективе и помогать предприятию эффективно использовать его конкурентные преимущества. В системе контроллинга важно соизмерять методическую, информационную, регулирующую и оценивающую базы. Сложные, многоуровневые и мультифункциональные подходы должны быть понятны самому менеджменту и персоналу, не усложнять работу, а способствовать росту эффективности, детализации позиций и обоснованию решений. В состав инструментария контроллинга входят инструменты для оценки существующего состояния предприятия, прогнозирования его будущего в стратегическом периоде, разработка системы учета влияния различных факторов на финансово-хозяйственные результаты. Концепция контроллинга выступает одним из факторов обеспечения конкурентоустойчивости, позволяя обеспечить стабильное долгосрочное функционирование бизнеса, выявление и приведение в действие имеющихся внутрифирменных резервов, оперативное и эффективное внедрение инновационных проектов и реализация стратегии развития предприятия.
Эволюция контроллинга происходила по нарастающей его роли и значимости в менеджменте. С сохранением основной цели контроллинга - ориентация управления на достижение целей предприятия - уточнялись его объект и средства, задачи и функции.
...
