ОПТИМИЗАЦИЯ РАСХОДОВ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ООО «ЭТАЛОН»

Политика управления расходами розничного торгового предприятия должна обеспечить качественное управление расходами, что означает ориентированность расходов на рост товарооборота, на материальное стимулирование работников, на предотвращение сверхлимитных расходов. Это сводится к решению двух важных задач.
1) Обеспечение высокого уровня заинтересованности в выполнении плана по ключевым показателям эффективности. Такое условие отсутствует, когда действующая политика управления расходами не предполагает материального стимулирования.
2) Обеспечение приемлемого объема, структуры и уровня отдачи издержек обращения. Известно, что различный состав издержек обращения может наблюдаться в том случае, когда по-разному выстроены бизнес-процессы, как следствие издержки обращения по-разному воздействуют на прибыль. Например, организация складского хранения готовой продукции потребует соответственно значительных текущих расходов, в то время как широкий ассортимент готовой продукции в дальнейшем может способствовать повышению объемов реализации и увеличению доходов. Каждое решение должно быть рассмотрено как с позиции оптимальной величины издержек обращения, так и с позиции их влияния на товарооборот и прибыль от продаж.
В работе рассмотрена деятельность ООО «Эталон». В розничной торговой сети на каждый регион, где имеется магазин, назначается территориальный менеджер, при этом он подчиняется непосредственно директору департамента развития розничной торговли. На время отсутствия территориального менеджера его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем специально объявляется в приказе по организации.
Выручка в магазине не имеет резкой динамики изменения: она сохраняется на стабильном уровне. За рассматриваемый период выручка увеличилась с
208 627,67 тыс. руб. в 2013 году до 222 914,99 тыс. руб. в 2015 году. Разница составила 14 287,32 тыс. руб.
Структура ассортиментных групп довольно ровная. По значению показателя выручки и доли в общей структуре можно выделить группу «тематические подарки из шоколада». Доля группы стабильно держится на уровне около 25%; увеличивается примерно с 50 млн. руб. в 2013 году до примерно 60 млн. руб. в 2015 году.
Валовой доход в 2015 году составил 92 569,92 тыс. руб.; уровень валового дохода 41,53%. Если рассмотреть данные по ассортиментным группам, то основной доход в количественном выражении приходится на «тематические подарки из шоколада» и «шоколадные игрушки». Однако общий уровень валового дохода превышают показатели пяти ассортиментных групп, шестая ассортиментная группа (мармелад) имеет чуть меньший показатель.
Валовой доход и уровень валового дохода за период увеличиваются. Хотя в 2014 году наблюдалось снижение как одного рассматриваемого показателя, так и другого. Но снижение было незначительным. Затем, в 2015 году, последовал относительно резкий подъем показателей.
Основной вклад вносят магазины в г. Москва и г. Санкт-Петербург. Чуть отстают от этих двух магазинов магазины в г. Екатеринбург и г. Челябинск. Основной акцент был на показателе магазинов г. Челябинск - 14,46% от
совокупного валового дохода по всей сети. Далее следуют магазины в городах Нижний Новгород и Казань. Самый незначительный вклад приходится на магазин в г.Новосибирск.
Таким образом, результаты деятельности розничной торговой сети ООО «Эталон» следует признать успешными. Рассмотренные финансовые показатели в целом по сети и в частности по магазинам и сегменту интернет-торговли, а также тщательный анализ работы магазинов в г. Челябинск подтверждают финансовые результаты в целом по сети и углубляют понимание происходящих процессов.
Численность персонала магазина в г. Челябинск увеличилась на два человека - в штат приняты мерчендайзер и кассир.
Фонд оплаты труда вырос более чем на 1 млн. руб. Практически весь рост фонда оплаты труда пришелся на торговый персонал. Немного выросла среднемесячная заработная плата.
В состав транспортных расходов, относимых на издержки обращения, включаются только расходы, понесенные магазином по доставке товарного запаса до точек продаж в г. Челябинск. Доля транспортных расходов в общей структуре издержек крайне незначительна: чуть более 1% в 2014 году и чуть более 2% в 2015 году. Таким образом, влияние транспортных расходов на формирование издержек обращения не играет особой роли и не требует пристального внимания.
В процессе разработки рекомендаций осуществлено построение процесса бюджетирования деятельности магазина розничной торговой сети ООО «Эталон». Было определено, что расходы по основным бизнес-процессам растут, в том числе и расходы в денежной форме. Общая сумма расходов на содержание вспомогательных бизнес-процессов в 2014 году составила 5 119,28 тыс. руб., из них в денежной форме 2 877,22 тыс. руб. (доля расходов в денежной форме - 56,2%). Общая сумма расходов на содержание вспомогательных бизнес-процессов в 2015 году составила 5 547,44 тыс. руб., из них в денежной форме 3 305,39 тыс. руб. (доля расходов в денежной форме - 59,58%).
Доля основной категории бизнес-процессов увеличилась на 5,43%, тогда как остальных категории уменьшили свои доли в общем объеме расходов. Но уменьшение получилось очень незначительным и составило 0,58% и 0,18% соответственно. В целом же доля расходов, понесенных в денежной форме, увеличилась на 4,66 % и в 2015 году составила 70,28%.
Новая форма структуризации бюджетов магазина в г.Челябинск розничной торговой сети ООО «Эталон» предполагает высокую мотивационную направленность на всех бизнес-процессах. Мотивация рассматривается как способ побуждения себя и других участников коллектива к целенаправленному действию для достижения цели.
Для всех магазинов розничной торговой сети ООО «Эталон» рекомендуется внедрение мотивации труда на основе системы ключевых показателей (KPI). Key performance indicator - это ключевые показатели эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.
Система ключевых показателей должна стать инструментом стратегического и оперативного управления продажами и расходами в сети магазинов, которая позволит связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников сети магазинов ООО «Эталон» на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
В результате работ по определению KPI показателей руководитель подразделения имеет уже плановые цели, по которым он будет контролировать территориальных менеджеров розничной торговой сети ООО «Эталон». Задача руководителя в этом случае, принимая решение или совершая действие, планировать результат модели мотивации персонала. Для этой цели необходимо определить удельный вес каждого ключевого показателя эффективности в системе KPI территориального менеджера.
В соответствии со статистическим весом и значением полученных коэффициентов в исследуемом периоде, были определены для каждого ключевого показателя эффективности коэффициенты, с учетом статистического веса. С учетом полученных результатов и определенным фондом оплаты труда фонд оплаты труда был разделен на базовую и переменную части. В 2014 году базовая часть заработной платы составила 2 766,67 тыс. руб.; в 2015 году - 2 961,39 тыс. руб. Соответственно, в 2013 году переменная часть заработной платы составила 2 067,33 тыс. руб.; в 2015 году - 2 892,61 тыс. руб. Таким образом, данная переменная часть заработной платы с учетом внедрения рекомендаций могла бы быть распределена среди сотрудников магазина в 2014 году и в 2015 году.
В работе предложено изменить систему начисления заработной платы работникам торговой сети ООО«Эталон». Заработная плата будет носить комплексный характер и состоять из постоянной и переменной части оплаты труда. Подобное изменение призвано снизить уровень операционного риска, что подтверждается расчетом точки безубыточности. Из проведенных расчетов следует, что порог рентабельности при использовании рекомендаций значительно ниже порога рентабельности без применения рекомендаций. Разница составляет 9 638,47 тыс. руб. Таким образом, эффективнее было бы с точки зрения порога рентабельности применять предложенные рекомендации.
Разработанная схема формирования программы оптимизации расходов розничной торговой сети определяет достаточный инструментарий, способный отражать информацию в нужных для анализа ключевых показателях эффективности, в удобной форме, отражающей специфику деятельности каждого магазина торговой организации. Адекватность системы необходима для формирования верной картины происходящего в организации и соответствие ее экономическому смыслу для принятия обоснованных управленческих решений в области расходов розничной торговой сети.


Купить