Самообучающаяся организация как механизм управлением персоналом на примере ОБУ «ЛД «Уральская Молния»
|
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность понятия «самообучающаяся организация» 6
1.2 Особенности построения самообучающейся организации среди
спортивных организаций 11
1.3 Анализ зарубежного опыта в сфере построения самообучающейся
организации 17
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ ОБУ «ЛД «УРАЛЬСКАЯ МОЛНИЯ»
2.1 Характеристика ОБУ «ЛД «Уральская молния» 24
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОБУ «ЛД «Уральская молния» 28
2.3 Кадровый аудит ОБУ «ЛД «Уральская молния» 41
3 ПРОЕКТ ПОСТРОЕНИЯ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУ
«ЛД «УРАЛЬСКАЯ МОЛНИЯ»
3.1 Анализ системы обучения в ОБУ «ЛД «Уральская молния» 50
3.2 Предложения по построению системы самообучающейся организации в
ОБУ «ЛД «Уральская Молния» 56
3.3 Расчет стоимости предложений по проекту построения самообучающийся
организации ОБУ «ЛД «Уральская Молния» 70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 84
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 88
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А SNW - анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия 93
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Список должностей работников ОБУ «ЛД «Уральская Молния» 95
ПРИЛОЖЕНИЕ В Аналитические таблицы итогов деятельности 97
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Диаграмма Г анта 98
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность понятия «самообучающаяся организация» 6
1.2 Особенности построения самообучающейся организации среди
спортивных организаций 11
1.3 Анализ зарубежного опыта в сфере построения самообучающейся
организации 17
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ ОБУ «ЛД «УРАЛЬСКАЯ МОЛНИЯ»
2.1 Характеристика ОБУ «ЛД «Уральская молния» 24
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОБУ «ЛД «Уральская молния» 28
2.3 Кадровый аудит ОБУ «ЛД «Уральская молния» 41
3 ПРОЕКТ ПОСТРОЕНИЯ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУ
«ЛД «УРАЛЬСКАЯ МОЛНИЯ»
3.1 Анализ системы обучения в ОБУ «ЛД «Уральская молния» 50
3.2 Предложения по построению системы самообучающейся организации в
ОБУ «ЛД «Уральская Молния» 56
3.3 Расчет стоимости предложений по проекту построения самообучающийся
организации ОБУ «ЛД «Уральская Молния» 70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 84
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 88
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А SNW - анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия 93
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Список должностей работников ОБУ «ЛД «Уральская Молния» 95
ПРИЛОЖЕНИЕ В Аналитические таблицы итогов деятельности 97
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Диаграмма Г анта 98
Проблема развития персонала стоит очень остро в настоящее время. Это обусловлено повышением роли сотрудника в результатах работы компании. Нестабильная внешняя среда, усиление конкуренции, ужесточение законодательства способствует повышению требований к уровню профессионализма и компетентности сотрудников. Помимо выше перечисленных факторов сотрудники должны обладать совокупностью личностных качеств: умением планировать свое время, способностями строить деловые отношения с людьми. Этого можно добиться только посредством постоянного целенаправленного развития персонала.
Проблема развития персонала является актуальной на современном этапе. Это объясняется необходимостью усиления конкурентных преимуществ предприятия, внедрения инновационных технологий, разработки нестандартных решений. Решение данных вопросов возможно при условии наличия грамотного обученного персонала. В связи с этим в данной работе мы разработаем целевую комплексную программу по развитию персонала.
Обучение персонала компании является объективной необходимостью и обусловлено внедрением новой техники и технологий, методов и методик ведения бизнеса. Процесс этот должен быть оптимизированным и управляемым, чтобы добиться его максимальной эффективности. Оценка социальной экономической эффективности методов обучения персонала необходима, чтобы работодатель, вкладывающий немалые средства, смог увидеть прямую зависимость между повышением уровня профессионализма своих сотрудников и ростом эффективности производства. Но современные методики оценки могут дать только приблизительный результат, поскольку находятся еще в стадии разработки и апробирования при отсутствии утвержденной нормативной базы исчисления экономического и социального эффекта. Кроме того, результаты использования методов обучения персонала влияют на многие компоненты и показатели деятельности предприятия. И, если рост экономических показателей еще можно оценить, то как оценить снижение риска принятия некомпетентных решений или степень снижения брака, причиной которого были некомпетентные действия сотрудников. Вдобавок, результаты подготовки сотрудников могут оцениваться не только по экономическим параметрам, но и по социальным, например, по изменению социального уровня сотрудников.
Цель исследования - разработка проекта построения самообучающийся организации на примере ОБЛ «ЛД» «Уральская молния».
Задачи исследования:
- определить сущность функционирования системы самообучающейся организации;
- выявить особенности процесса построения самообучающейся организации среди спортивных организаций;
- выполнить анализ зарубежного опыта в сфере построения самообучающейся организации;
- сформулировать характеристику ОБЛ «ЛД» «Уральская молния»;
- провести анализ внешней и внутренней среды;
- сделать кадровый аудит;
- выполнить анализ системы обучения в ОБЛ «ЛД» «Уральская молния»;
- разработать предложения по построению системы самообучающейся организации в ОБЛ «ЛД» «Уральская молния»;
- произвести расчет стоимости предложений.
Объект исследования - ОБЛ «ЛД» «Уральская молния». Предмет исследования - обучение персонала в ОБЛ «ЛД» «Уральская молния».
При выполнении работы использовались теоретические источники, научная литература, аналитические статьи, документы предприятия, в том числе финансовые и бухгалтерские.
Методы исследования:
а) теоретический анализ (позволит сформулировать основные понятия и структуру исследования), обобщение (применяется для структурирования полученной информации);
б) анализ документов (явился основой для анализа деятельности компании);
в) метод обработки данных (использовался для структурирования результатов исследования).
Методологической и информационной основой работы послужили работы отечественных и зарубежных управленцев и экономистов, научные статьи и публикации, материалы компании.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанный проект по совершенствованию методов обучения персонала могут быть внедрены в компании и успешно реализованы.
Исследование состоит из введения, 3 глав основной части, заключения, библиографического списка, 4 приложений , 20 рисунков и 22 таблиц.
Проблема развития персонала является актуальной на современном этапе. Это объясняется необходимостью усиления конкурентных преимуществ предприятия, внедрения инновационных технологий, разработки нестандартных решений. Решение данных вопросов возможно при условии наличия грамотного обученного персонала. В связи с этим в данной работе мы разработаем целевую комплексную программу по развитию персонала.
Обучение персонала компании является объективной необходимостью и обусловлено внедрением новой техники и технологий, методов и методик ведения бизнеса. Процесс этот должен быть оптимизированным и управляемым, чтобы добиться его максимальной эффективности. Оценка социальной экономической эффективности методов обучения персонала необходима, чтобы работодатель, вкладывающий немалые средства, смог увидеть прямую зависимость между повышением уровня профессионализма своих сотрудников и ростом эффективности производства. Но современные методики оценки могут дать только приблизительный результат, поскольку находятся еще в стадии разработки и апробирования при отсутствии утвержденной нормативной базы исчисления экономического и социального эффекта. Кроме того, результаты использования методов обучения персонала влияют на многие компоненты и показатели деятельности предприятия. И, если рост экономических показателей еще можно оценить, то как оценить снижение риска принятия некомпетентных решений или степень снижения брака, причиной которого были некомпетентные действия сотрудников. Вдобавок, результаты подготовки сотрудников могут оцениваться не только по экономическим параметрам, но и по социальным, например, по изменению социального уровня сотрудников.
Цель исследования - разработка проекта построения самообучающийся организации на примере ОБЛ «ЛД» «Уральская молния».
Задачи исследования:
- определить сущность функционирования системы самообучающейся организации;
- выявить особенности процесса построения самообучающейся организации среди спортивных организаций;
- выполнить анализ зарубежного опыта в сфере построения самообучающейся организации;
- сформулировать характеристику ОБЛ «ЛД» «Уральская молния»;
- провести анализ внешней и внутренней среды;
- сделать кадровый аудит;
- выполнить анализ системы обучения в ОБЛ «ЛД» «Уральская молния»;
- разработать предложения по построению системы самообучающейся организации в ОБЛ «ЛД» «Уральская молния»;
- произвести расчет стоимости предложений.
Объект исследования - ОБЛ «ЛД» «Уральская молния». Предмет исследования - обучение персонала в ОБЛ «ЛД» «Уральская молния».
При выполнении работы использовались теоретические источники, научная литература, аналитические статьи, документы предприятия, в том числе финансовые и бухгалтерские.
Методы исследования:
а) теоретический анализ (позволит сформулировать основные понятия и структуру исследования), обобщение (применяется для структурирования полученной информации);
б) анализ документов (явился основой для анализа деятельности компании);
в) метод обработки данных (использовался для структурирования результатов исследования).
Методологической и информационной основой работы послужили работы отечественных и зарубежных управленцев и экономистов, научные статьи и публикации, материалы компании.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанный проект по совершенствованию методов обучения персонала могут быть внедрены в компании и успешно реализованы.
Исследование состоит из введения, 3 глав основной части, заключения, библиографического списка, 4 приложений , 20 рисунков и 22 таблиц.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Самообучающаяся организация - это специально организованная система обучения внутри компании, главной целью которой является стимулирование преобразующего воздействия на рынок в определенном сегменте через формирование соответствующих установок и компетенций у работников.
Подсистема управления развитием персонала в спортивной организации осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала в области физической культуры и спорта; введение в должность и адаптацию новых работников; оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку кадров; организацию рационализаторской и изобретательской деятельности; реализацию деловой карьеры и служебно - профессионального продвижения; организацию работы с кадровым резервом.
Главное отличие СОО от традиционной организации обучения персонала, в нашем понимании, заключается в том, что взаимодействие внутри компании ориентировано не столько на адаптацию к изменениям рынка, сколько на активное формирование этих изменений. Таким образом, СОО предполагает возможность отхода от стереотипного реагирования к превентивному поведению и креативному менеджменту на всех уровнях. Главная задача заключается в достижении жизнеспособности компании в условиях жесткой конкуренции. Для ее решения компания должна обладать собственным пулом основных инструментов обучения и принятия решений. Сейчас СОО - несмотря на разные трактовки и видения этого инструмента - один из наиболее ситематизированных инструментов развития персонала, на фоне которого многие обучающие программы - лишь небольшие инъекции "мотивации к саморазвитию".
В практической части мы исследовали организационно-хозяйственную деятельность предприятия ОБЛ «ЛД «Уральская молния». Структура предприятия достаточно сложная. Она включает в себя функциональные звенья, линейные звенья. Структура является линейно-функциональной. Функциональные звенья традиционно представлены бухгалтерией, техническими службами, службой персонала. Линейные звенья - это Центр спортивной подготовки. В структуре достаточно много выделено технических звеньев, что обусловлено необходимостью поддержания ледового дворца в необходимом техническом состоянии.
Финансовые показатели отражают нестабильность доходов предприятия. Так, например в летний период - доходов меньше, поскольку организация занимается технической подготовкой дворца к новому сезону. При этом поступления практически отсутствуют. В осенне-весенне-зимний период - поступления значительно выше. Сезонность нужно учитывать с планировании деятельности, в том числе в обучающем процессе.
Максимальное положительное влияние оказывают факторы: социальные, технологические. Отрицательное влияние оказывают факторы: политические, экономические. В целом оценка окружающей среды положительная +1,74, что свидетельствует о возможности и необходимости дальнейшего развития ледового дворца.
Проведенный анализ по модели пяти сил Портера показал, что угроза появления новых конкурентов невелика. Угроза появления заменителей не опасна. В отрасли спорта и в том числе в ледовых видах огромная конкуренция, поэтому количество потребителей (болельщиков) распределяется между существующими видами спорта в зависимости от предпочтений клиента. Более того - клиенты являются самым значительным фактором, требующим пристального внимания и оперативной реакции на изменение их предпочтений. Зависимость от поставщиков низка.SWOT анализ показал, что следует развивать потенциал работников путем формирования и развития системы обучения (самообучающейся организации).
Среднесписочная численность работников предприятия в 2016 году составила 178 сотрудников. Отмечается ежегодное увеличение численности персонала. Изменения структуры персонала несущественные. В структуре персонала максимальная доля - это сотрудники моложе 25 лет. Это в основном спортивные работники. Все спортсмены не достигли возраста 25 лет. То же самое можно сказать про инструкторов. Также молодежь присутствует и в других отделах: функциональные специалисты, обслуживающий персонал. Основная часть работников имеет среднеспециальное образование (58%). Также велика доля работников с высшим образованием. Причем численность последних возрастает (до 40%).
Анализ общей системы обучения персонала позволили сделать следующие выводы. Цель подсистемы обучения реальна и необходима. Однако задачи поставлены достаточно общие. Для сформулированных задач применяемые технологии не подходят - они не позволят добиться решения задач. Как здесь указано в схеме - применяются только технологии самообучения, а также внутреннего обучения. Что касается критериев обучения, то они адекватны, но не достаточны.
Нами предложен проект формирования самообучающейся организации в ОБЛ «ЛД» «Уральская молния». Основанием для этого стали существующие проблемы системы обучения персонала:замкнутость обучения, завершенность цикла обучения, отсутствие активности и инициативности персонала в процессе обучения и самосовершенствования,знания между работниками после обучения не распространяются, не происходит обмен знаниям. Нами предложена схема построения самообучающееся организации для ОБУ «ЛД «Уральская Молния».
Основными движущими силами проекта являются: потребность компании в высококвалифицированных кадрах, необходимость повышения лояльности клиентов через улучшение обслуживания, необходимость снижения затрат на обучение персонала. Отрицательными сторонами являются: нежелание сотрудников тратить дополнительное время на обучения, дополнительная нагрузка на специалистов по работе с персоналом, сопротивление со стороны руководства - нежелание дополнительных расходов.
Эксплуатационные затраты ниже инвестиционных. При этом основные организационные расходы внутри компании (в том числе заработная плата менеджера по работе с персоналом) входит в число существующих затрат. Менеджер по работе с персоналом будет осуществлять функции по разработке и реализации плана построения СОО в течение своего рабочего времени.
Подсистема управления развитием персонала в спортивной организации осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала в области физической культуры и спорта; введение в должность и адаптацию новых работников; оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку кадров; организацию рационализаторской и изобретательской деятельности; реализацию деловой карьеры и служебно - профессионального продвижения; организацию работы с кадровым резервом.
Главное отличие СОО от традиционной организации обучения персонала, в нашем понимании, заключается в том, что взаимодействие внутри компании ориентировано не столько на адаптацию к изменениям рынка, сколько на активное формирование этих изменений. Таким образом, СОО предполагает возможность отхода от стереотипного реагирования к превентивному поведению и креативному менеджменту на всех уровнях. Главная задача заключается в достижении жизнеспособности компании в условиях жесткой конкуренции. Для ее решения компания должна обладать собственным пулом основных инструментов обучения и принятия решений. Сейчас СОО - несмотря на разные трактовки и видения этого инструмента - один из наиболее ситематизированных инструментов развития персонала, на фоне которого многие обучающие программы - лишь небольшие инъекции "мотивации к саморазвитию".
В практической части мы исследовали организационно-хозяйственную деятельность предприятия ОБЛ «ЛД «Уральская молния». Структура предприятия достаточно сложная. Она включает в себя функциональные звенья, линейные звенья. Структура является линейно-функциональной. Функциональные звенья традиционно представлены бухгалтерией, техническими службами, службой персонала. Линейные звенья - это Центр спортивной подготовки. В структуре достаточно много выделено технических звеньев, что обусловлено необходимостью поддержания ледового дворца в необходимом техническом состоянии.
Финансовые показатели отражают нестабильность доходов предприятия. Так, например в летний период - доходов меньше, поскольку организация занимается технической подготовкой дворца к новому сезону. При этом поступления практически отсутствуют. В осенне-весенне-зимний период - поступления значительно выше. Сезонность нужно учитывать с планировании деятельности, в том числе в обучающем процессе.
Максимальное положительное влияние оказывают факторы: социальные, технологические. Отрицательное влияние оказывают факторы: политические, экономические. В целом оценка окружающей среды положительная +1,74, что свидетельствует о возможности и необходимости дальнейшего развития ледового дворца.
Проведенный анализ по модели пяти сил Портера показал, что угроза появления новых конкурентов невелика. Угроза появления заменителей не опасна. В отрасли спорта и в том числе в ледовых видах огромная конкуренция, поэтому количество потребителей (болельщиков) распределяется между существующими видами спорта в зависимости от предпочтений клиента. Более того - клиенты являются самым значительным фактором, требующим пристального внимания и оперативной реакции на изменение их предпочтений. Зависимость от поставщиков низка.SWOT анализ показал, что следует развивать потенциал работников путем формирования и развития системы обучения (самообучающейся организации).
Среднесписочная численность работников предприятия в 2016 году составила 178 сотрудников. Отмечается ежегодное увеличение численности персонала. Изменения структуры персонала несущественные. В структуре персонала максимальная доля - это сотрудники моложе 25 лет. Это в основном спортивные работники. Все спортсмены не достигли возраста 25 лет. То же самое можно сказать про инструкторов. Также молодежь присутствует и в других отделах: функциональные специалисты, обслуживающий персонал. Основная часть работников имеет среднеспециальное образование (58%). Также велика доля работников с высшим образованием. Причем численность последних возрастает (до 40%).
Анализ общей системы обучения персонала позволили сделать следующие выводы. Цель подсистемы обучения реальна и необходима. Однако задачи поставлены достаточно общие. Для сформулированных задач применяемые технологии не подходят - они не позволят добиться решения задач. Как здесь указано в схеме - применяются только технологии самообучения, а также внутреннего обучения. Что касается критериев обучения, то они адекватны, но не достаточны.
Нами предложен проект формирования самообучающейся организации в ОБЛ «ЛД» «Уральская молния». Основанием для этого стали существующие проблемы системы обучения персонала:замкнутость обучения, завершенность цикла обучения, отсутствие активности и инициативности персонала в процессе обучения и самосовершенствования,знания между работниками после обучения не распространяются, не происходит обмен знаниям. Нами предложена схема построения самообучающееся организации для ОБУ «ЛД «Уральская Молния».
Основными движущими силами проекта являются: потребность компании в высококвалифицированных кадрах, необходимость повышения лояльности клиентов через улучшение обслуживания, необходимость снижения затрат на обучение персонала. Отрицательными сторонами являются: нежелание сотрудников тратить дополнительное время на обучения, дополнительная нагрузка на специалистов по работе с персоналом, сопротивление со стороны руководства - нежелание дополнительных расходов.
Эксплуатационные затраты ниже инвестиционных. При этом основные организационные расходы внутри компании (в том числе заработная плата менеджера по работе с персоналом) входит в число существующих затрат. Менеджер по работе с персоналом будет осуществлять функции по разработке и реализации плана построения СОО в течение своего рабочего времени.
