Повышение эффективности системы адаптации как средство удержания персонала в ООО «Монро»
|
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность системы адаптации персонала 5
1.2 Виды и особенности системы адаптации персонала 10
1.3 Анализ отечественного и зарубежного опыта адаптации персонала 18
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности сети магазинов
«Монро» 26
2.2 Анализ внешней и внутренней среды магазина Монро 32
2.3 Кадровый аудит магазина Монро 43
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА МОНРО
3.1 Анализ системы адаптации персонала ООО «Монро» 52
3.2 Предложения по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО
«Монро» 63
3.3 Расчет стоимости проекта по повышению эффективности системы
адаптации персонала в ООО «Монро» 78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 88
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 95
ПРИЛОЖЕНИЕ Анкета сотрудника
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность системы адаптации персонала 5
1.2 Виды и особенности системы адаптации персонала 10
1.3 Анализ отечественного и зарубежного опыта адаптации персонала 18
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности сети магазинов
«Монро» 26
2.2 Анализ внешней и внутренней среды магазина Монро 32
2.3 Кадровый аудит магазина Монро 43
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА МОНРО
3.1 Анализ системы адаптации персонала ООО «Монро» 52
3.2 Предложения по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО
«Монро» 63
3.3 Расчет стоимости проекта по повышению эффективности системы
адаптации персонала в ООО «Монро» 78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 88
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 95
ПРИЛОЖЕНИЕ Анкета сотрудника
В отечественной и зарубежной практике управления предприятиями на современном этапе особое место занимают вопросы формирования, развития, оценки, мотивации, использования, перемещения персонала. Специалисты- практики одной из наиболее актуальных проблем в этом перечне считают вопрос адаптации персонала.
В большинстве случаев, новый специалист, начиная свою работу, сталкивается с большим количеством проблем, которые могут заключаться в нехватке информации о работе, в плохом взаимоотношении с коллегами, месторасположении рабочего места и другие. Для предотвращения возникающих проблем у нового специалиста существуют мероприятия, которые направленны на процесс адаптации новых специалистов, и которые помогут им выполнять свои должностные обязанности без труда.
Кроме того, данные мероприятия, направленные на вхождение специалиста в деятельность предприятия, позволят существенно активизировать творческий потенциал, как молодых специалистов, так и уже работающих сотрудников, включая их в корпоративную культуру организации и усиливая ее значимость.
Полученная в исследование информация позволит руководителю понять, на каком уровне находится процесс адаптации новых специалистов, насколько сплочен коллектив и на какой степени находится уровень его внутренней интеграции.
Во многих предприятиях существует проблема несоответствия реальных действий со стороны руководства предприятий в проведении мероприятий, обеспечивающих процесс адаптации специалистов в профессиональной деятельности на его начальном этапе. Поэтому, исследуя систему адаптации в ООО «Монро», можно предположить, что в данном предприятии, также существует данная проблема, которую можно будет устранить при помощи различных рекомендаций.
Цель выпускной квалификационной работы - разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы трудовой адаптации персонала.
Задачами выпускной квалификационной работы являются:
- описать сущность системы адаптации персонала;
- выделить особенности системы адаптации персонала в отрасли;
- провести анализ зарубежного опыта адаптации персонала;
- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия ООО «Монро»;
- провести кадровый аудит организации;
- осуществить анализ системы адаптации персонала;
- разработать предложения по совершенствованию адаптации персонала;
- произвести расчет стоимости предложений по проекту совершенствования системы адаптации персонала.
Объект исследования - персонал ООО «Монро».
Предмет исследования - процесс адаптации персонала в ООО «Монро».
Методы исследования: анализ литературы и нормативных актов, системный подход, статистический, сравнение, социологические методы исследования.
В большинстве случаев, новый специалист, начиная свою работу, сталкивается с большим количеством проблем, которые могут заключаться в нехватке информации о работе, в плохом взаимоотношении с коллегами, месторасположении рабочего места и другие. Для предотвращения возникающих проблем у нового специалиста существуют мероприятия, которые направленны на процесс адаптации новых специалистов, и которые помогут им выполнять свои должностные обязанности без труда.
Кроме того, данные мероприятия, направленные на вхождение специалиста в деятельность предприятия, позволят существенно активизировать творческий потенциал, как молодых специалистов, так и уже работающих сотрудников, включая их в корпоративную культуру организации и усиливая ее значимость.
Полученная в исследование информация позволит руководителю понять, на каком уровне находится процесс адаптации новых специалистов, насколько сплочен коллектив и на какой степени находится уровень его внутренней интеграции.
Во многих предприятиях существует проблема несоответствия реальных действий со стороны руководства предприятий в проведении мероприятий, обеспечивающих процесс адаптации специалистов в профессиональной деятельности на его начальном этапе. Поэтому, исследуя систему адаптации в ООО «Монро», можно предположить, что в данном предприятии, также существует данная проблема, которую можно будет устранить при помощи различных рекомендаций.
Цель выпускной квалификационной работы - разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы трудовой адаптации персонала.
Задачами выпускной квалификационной работы являются:
- описать сущность системы адаптации персонала;
- выделить особенности системы адаптации персонала в отрасли;
- провести анализ зарубежного опыта адаптации персонала;
- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия ООО «Монро»;
- провести кадровый аудит организации;
- осуществить анализ системы адаптации персонала;
- разработать предложения по совершенствованию адаптации персонала;
- произвести расчет стоимости предложений по проекту совершенствования системы адаптации персонала.
Объект исследования - персонал ООО «Монро».
Предмет исследования - процесс адаптации персонала в ООО «Монро».
Методы исследования: анализ литературы и нормативных актов, системный подход, статистический, сравнение, социологические методы исследования.
Таким образом, по результатам произведенного исследования были сделаны следующие выводы.
Выгоду от нормально функционирующей системы адаптации персонала получает как организация (повышение эффективности и результативности системы управления персоналом), так и вновь назначенные работники (рост шансов на реализацию успешной карьеры в организации). Несмотря на то, что система управления процессом адаптации персонала была признана важной и вошла в мировой практике управления предприятием, можно констатировать, что длительное время специалисты по управлению персоналом уделяли ей внимание «по остаточному принципу». Внимание в первую очередь уделялось подбору персонала, обучению, повышению квалификации и развитию персонала, оценке персонала, формированию корпоративной культуры. В то же время, определение места и роли процесса адаптации персонала в системе управления персоналом является одним из стратегических вопросов развития предприятия.
Предыдущий опыт привычных способов деятельности нового специалиста становится не подходящим к изменившимся условиям. Разница в организации, задачах и условиях образовательного процесса в высшей школе или предыдущей и нынешней профессиональной деятельности создает своеобразный барьер, который необходимо преодолеть специалисту, чтобы быть конкурентным, активно включиться в новые формы работы, успешно двигаться к цели - профессиональному становлению. Вхождение в новую организацию, новый коллектив, овладение новыми способами деятельности, привыкание к изменению организационной формы профессиональной работы нового специалиста, все эти аспекты осуществляются в процессе адаптации.
Говоря об отечественных организациях, следует отметить, что подход к адаптации часто имеет однонаправленный характер. Адаптация фактически сводится к профессиональному обучению на протяжении всего срока адаптационного процесса. Это можно отнести как к плюсам, так и к минусам.
Профессиональная компетентность помогает сотруднику быстро включиться в работу, не испытывая при этом проблем, но в то же время другие аспекты остаются неотраженными (организационная адаптация, социальная, корпоративная). На наш взгляд сегодня руководители, как отечественных, так и зарубежных компаний, должны прийти к четкому пониманию того, что персонал - ключевой движущий фактор организации.
От того, насколько сотрудники отождествляют себя с ней, разделяю ее ценности, цели и задачи, философию, насколько они являются командой, зависит, в каком направлении будет развиваться организация. Процесс адаптации сотрудников так важен. Для того чтобы адаптация давала свои результаты, необходим комплексный подход к построению адаптивной системы. Для этого необходимо использовать различные методики, не бояться экспериментировать, иногда имеет смысл обратиться к зарубежному опыту в данном вопросе.
Такие страны как США, Япония, Германия далеко продвинулись в развитии управления персоналом, поэтому главная задача для отечественных компаний сегодня - попытаться использовать положительный зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям с учетом менталитета, специфики деятельности. Только в этом случае адаптация закрепится как одна из важнейших функций управления персоналом и начнет давать реальные результаты.
Таким образом, «Монро» - это один из крупнейших обувных ритейлеров России с более чем 20-ти летней историей. Группа торговых компаний «Монро» была основана в 1995 году. На сегодняшний день «Монро» является одной из лидирующих компаний в сегменте обуви как по объемам продаж обуви, так и по широте представленного ассортимента в оптовых и розничных подразделениях.
Анализ внешней и внутренней среды демонстрирует нам, что у компании отсутствуют серьезные экономические проблемы. Тем не менее, существуют некоторые слабые стороны, которые могут помещать реализации генеральной стратегии организации. Для предотвращения такого необходимо реализовать стратегию не только направленную на возможности и сильные стороны, но и учесть угрозы и слабые стороны.
Анализ закрепления функций управления за руководителями предприятия показывает, что в магазине нет отдельного специалиста по кадрам.
В ходе исследования текучести персонала было определено, что данный показатель с 2014 года по 2017 год увеличивается. Так, если рассматривать Уральский федеральный округ, то текучесть персонала в 2014 году составляла 3,28%, но к 2017 году она достигла показателя 6,24%. Та-же картина наблюдается и в других федеральных округах присутствия сети «Монро».
Ведущим фактором для всех исследуемых филиалов являются «неудовлетворенность заработной платой» (94 % респондентов), а именно заработная плата не ниже рыночной по отрасли и возможность привязки заработной платы к результатам труда. Для того чтобы сотрудник добросовестно выполнял свои обязанности необходимо увязать систему оплаты труда с результатами выполненной работы. А заработная плата является главным источником доходов и повышения благосостояния, для каждого человека.
Кроме этого важным фактором является неудовлетворенность системой адаптации персонала «отсутствует процесс адаптации нового сотрудника в коллективе (введение в коллектив)» (68 % респондентов).
Миссия сети «Монро» - развитие российского обувного производства, создание качественной, доступной обуви для российского потребителя и повышении качества жизни людей в городах присутствия компании.
Цели организации «Монро» по уровням иерархии представлены на рис. 2.
Главной стратегической целью является максимизации прибыли. «Дерево целей построено по функционально-временному признаку».
В компании «Монро» ведутся все основные документы, регламентирующие управление персоналом.
Функции по управлению персоналом осуществляет руководитель отдела кадров. Также управление персоналом осуществляют директор, заместители директора и в некоторой степени бухгалтер. В компании не наблюдается структурной разобщенности сотрудников, выполняющих функции управления персоналом, в результате чего взаимоотношения сотрудников компании способствуют эффективному функционированию службы управления персоналом и компании в целом. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и поддержание взаимоотношений между работниками.
В результате анализа было выявлено, что работа по адаптации вновь принятых работников ведется не полностью, отсутствует специалист по данной работе, а вся деятельность в данном направлении переложена на наставников в самих магазинах.
Наблюдается ежегодный спад выручки на 24-25%, что косвенно отражает конкурентоспособность предприятия. Вместе с тем, снижаются показатели рентабельности. Вместе с снижением выручки наблюдается прирост численности персонала с 2015 по 2017 года.
При сопоставлении таких показателей как «Выработка на одного работающего» и «Среднегодовая заработная плата одного работающего» видно, что соблюдается закон опережения темпов роста уровня оплаты труда над темпами роста производительности труда, что является отрицательной тенденцией.
В дальнейшем анализе необходимо оценить насколько сильно повлияла неэффективность системы стимулирования труда на данную ситуацию. Кроме этого, такой экономический показатель эффективности деятельности организации, как рентабельность продаж, также снижается с каждым годом. В рассматриваемый период он снизился с до 20,7% до 17,0%.
Поэтому можно сделать вывод, что «Монро» требуется стратегия поддержания экономического роста предприятия и один из возможных путей это исследование современного состояния и перспектив развития управления персоналом.
В результате были выделены две главные проблемы в сфере формирования и использования трудового потенциала предприятия, отрицательно влияющие на деятельность магазина «Монро» и тормозящие его развитие:
- высокий уровень текучести кадров среди торгового и обслуживающего персонала. Высокая текучесть кадров обусловлена, прежде всего, увольнениями новичков в первые месяцы их работы в организации. Уровень текучести среди новичков (стаж работы до 6 месяцев) составляет почти 50%. Половина вновь принятых сотрудников не выдерживают адаптационного периода и многие из них увольняются по причине сложности вхождения в должность, высоких требований к результативности сотрудника. Можно сделать вывод, что отсутствие эффективной системы управления адаптацией новых сотрудников приводит к значительным потерям в результате текучести кадров.
- нерациональное использование персонала. Об этом говорит такой факт, что с одной стороны, в 2017 г. мы наблюдаем в магазине значительные потери рабочего времени (в среднем 11,6 день в год на одного сотрудника), с другой, на предприятии наблюдается превышение фактической продолжительности рабочего дня над плановой.
Проведенный анализ показал, что в ООО «Монро» профессиональная система адаптации существует, но, к сожалению, она до конца неотработанная. Положительными сторонами производственной адаптации является возможность повышения квалификации и обучения, получение ценного опыта работы и стаж. При этом одной из слабых сторон являются плохие условия труда, что оказывает свое влияние на повышение текучести кадров.
Проведя анализ системы трудовой адаптации в сети магазинов «Монро» были выявлены следующие проблемы: обучение «старым» работником нового сотрудника никак не вознаграждается; в системе адаптации не рассмотрен такой вопрос, как знакомство нового сотрудника со всем коллективом предприятия.
Новичку самому приходится знакомиться с новым для него коллективом; условия труда не всегда соответствуют тому, что ожидает новый сотрудник, здесь можно привести пример: на складах не соблюдается температурный режим: зимой очень холодно, летом очень жарко; работа грузчиками осуществляется вручную; на предприятии редко проводятся собрания работников во главе с директором. Приказы и распоряжения со стороны директора передаются работникам непосредственными начальниками. Не разглашается такая информация, как: чего достигла компания за последние месяцы и к чему необходимо стремиться, с кого брать пример; не поддерживается единый дух команды: не существует таких мотивирующих факторов как: благодарности, выделение конкретных людей, добившихся наилучших результатов в работе.
Для повышения эффективности системы трудовой адаптации в сети магазинов «Монро» нами предлагаются следующие рекомендации:
1. Разработать программу адаптации.
2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, ответственных за обучение новых сотрудников в виде: доплаты к основной заработной плате; благодарности в устной форме или в форме премии.
3. Проводить официальное представление нового сотрудника всему коллективу работников, с кем непосредственно будет работать новый сотрудник. Выделять время на общее собрание, касающееся представлению нового сотрудника.
4. Директору организации необходимо проводить общие собрания, сообщать о целях, о планах предприятия на определенный период, проводить дискуссии с работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники, и собирать предложения их по улучшению дел.
5. Проводить корпоративные вечера, поздравлять весь коллектив сотрудников с праздниками.
6. Обратиться в консультационную фирму, к специалистам по проведению тренингов на предприятии по сплоченности коллектива.
7. Использовать такие инструменты адаптации как наставничество и коучинг; планирование первого дня нового сотрудника; применение «WELCOME! Тренинг».
В результате разработанной системы адаптации персонала на ООО «Монро» возможно снижение уровня текучести хотя бы на 3%, что в результате сократит издержки компании на 367 794 рублей. Это значит, что проект окупится уже в первый год после внедрения.
Выгоду от нормально функционирующей системы адаптации персонала получает как организация (повышение эффективности и результативности системы управления персоналом), так и вновь назначенные работники (рост шансов на реализацию успешной карьеры в организации). Несмотря на то, что система управления процессом адаптации персонала была признана важной и вошла в мировой практике управления предприятием, можно констатировать, что длительное время специалисты по управлению персоналом уделяли ей внимание «по остаточному принципу». Внимание в первую очередь уделялось подбору персонала, обучению, повышению квалификации и развитию персонала, оценке персонала, формированию корпоративной культуры. В то же время, определение места и роли процесса адаптации персонала в системе управления персоналом является одним из стратегических вопросов развития предприятия.
Предыдущий опыт привычных способов деятельности нового специалиста становится не подходящим к изменившимся условиям. Разница в организации, задачах и условиях образовательного процесса в высшей школе или предыдущей и нынешней профессиональной деятельности создает своеобразный барьер, который необходимо преодолеть специалисту, чтобы быть конкурентным, активно включиться в новые формы работы, успешно двигаться к цели - профессиональному становлению. Вхождение в новую организацию, новый коллектив, овладение новыми способами деятельности, привыкание к изменению организационной формы профессиональной работы нового специалиста, все эти аспекты осуществляются в процессе адаптации.
Говоря об отечественных организациях, следует отметить, что подход к адаптации часто имеет однонаправленный характер. Адаптация фактически сводится к профессиональному обучению на протяжении всего срока адаптационного процесса. Это можно отнести как к плюсам, так и к минусам.
Профессиональная компетентность помогает сотруднику быстро включиться в работу, не испытывая при этом проблем, но в то же время другие аспекты остаются неотраженными (организационная адаптация, социальная, корпоративная). На наш взгляд сегодня руководители, как отечественных, так и зарубежных компаний, должны прийти к четкому пониманию того, что персонал - ключевой движущий фактор организации.
От того, насколько сотрудники отождествляют себя с ней, разделяю ее ценности, цели и задачи, философию, насколько они являются командой, зависит, в каком направлении будет развиваться организация. Процесс адаптации сотрудников так важен. Для того чтобы адаптация давала свои результаты, необходим комплексный подход к построению адаптивной системы. Для этого необходимо использовать различные методики, не бояться экспериментировать, иногда имеет смысл обратиться к зарубежному опыту в данном вопросе.
Такие страны как США, Япония, Германия далеко продвинулись в развитии управления персоналом, поэтому главная задача для отечественных компаний сегодня - попытаться использовать положительный зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям с учетом менталитета, специфики деятельности. Только в этом случае адаптация закрепится как одна из важнейших функций управления персоналом и начнет давать реальные результаты.
Таким образом, «Монро» - это один из крупнейших обувных ритейлеров России с более чем 20-ти летней историей. Группа торговых компаний «Монро» была основана в 1995 году. На сегодняшний день «Монро» является одной из лидирующих компаний в сегменте обуви как по объемам продаж обуви, так и по широте представленного ассортимента в оптовых и розничных подразделениях.
Анализ внешней и внутренней среды демонстрирует нам, что у компании отсутствуют серьезные экономические проблемы. Тем не менее, существуют некоторые слабые стороны, которые могут помещать реализации генеральной стратегии организации. Для предотвращения такого необходимо реализовать стратегию не только направленную на возможности и сильные стороны, но и учесть угрозы и слабые стороны.
Анализ закрепления функций управления за руководителями предприятия показывает, что в магазине нет отдельного специалиста по кадрам.
В ходе исследования текучести персонала было определено, что данный показатель с 2014 года по 2017 год увеличивается. Так, если рассматривать Уральский федеральный округ, то текучесть персонала в 2014 году составляла 3,28%, но к 2017 году она достигла показателя 6,24%. Та-же картина наблюдается и в других федеральных округах присутствия сети «Монро».
Ведущим фактором для всех исследуемых филиалов являются «неудовлетворенность заработной платой» (94 % респондентов), а именно заработная плата не ниже рыночной по отрасли и возможность привязки заработной платы к результатам труда. Для того чтобы сотрудник добросовестно выполнял свои обязанности необходимо увязать систему оплаты труда с результатами выполненной работы. А заработная плата является главным источником доходов и повышения благосостояния, для каждого человека.
Кроме этого важным фактором является неудовлетворенность системой адаптации персонала «отсутствует процесс адаптации нового сотрудника в коллективе (введение в коллектив)» (68 % респондентов).
Миссия сети «Монро» - развитие российского обувного производства, создание качественной, доступной обуви для российского потребителя и повышении качества жизни людей в городах присутствия компании.
Цели организации «Монро» по уровням иерархии представлены на рис. 2.
Главной стратегической целью является максимизации прибыли. «Дерево целей построено по функционально-временному признаку».
В компании «Монро» ведутся все основные документы, регламентирующие управление персоналом.
Функции по управлению персоналом осуществляет руководитель отдела кадров. Также управление персоналом осуществляют директор, заместители директора и в некоторой степени бухгалтер. В компании не наблюдается структурной разобщенности сотрудников, выполняющих функции управления персоналом, в результате чего взаимоотношения сотрудников компании способствуют эффективному функционированию службы управления персоналом и компании в целом. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и поддержание взаимоотношений между работниками.
В результате анализа было выявлено, что работа по адаптации вновь принятых работников ведется не полностью, отсутствует специалист по данной работе, а вся деятельность в данном направлении переложена на наставников в самих магазинах.
Наблюдается ежегодный спад выручки на 24-25%, что косвенно отражает конкурентоспособность предприятия. Вместе с тем, снижаются показатели рентабельности. Вместе с снижением выручки наблюдается прирост численности персонала с 2015 по 2017 года.
При сопоставлении таких показателей как «Выработка на одного работающего» и «Среднегодовая заработная плата одного работающего» видно, что соблюдается закон опережения темпов роста уровня оплаты труда над темпами роста производительности труда, что является отрицательной тенденцией.
В дальнейшем анализе необходимо оценить насколько сильно повлияла неэффективность системы стимулирования труда на данную ситуацию. Кроме этого, такой экономический показатель эффективности деятельности организации, как рентабельность продаж, также снижается с каждым годом. В рассматриваемый период он снизился с до 20,7% до 17,0%.
Поэтому можно сделать вывод, что «Монро» требуется стратегия поддержания экономического роста предприятия и один из возможных путей это исследование современного состояния и перспектив развития управления персоналом.
В результате были выделены две главные проблемы в сфере формирования и использования трудового потенциала предприятия, отрицательно влияющие на деятельность магазина «Монро» и тормозящие его развитие:
- высокий уровень текучести кадров среди торгового и обслуживающего персонала. Высокая текучесть кадров обусловлена, прежде всего, увольнениями новичков в первые месяцы их работы в организации. Уровень текучести среди новичков (стаж работы до 6 месяцев) составляет почти 50%. Половина вновь принятых сотрудников не выдерживают адаптационного периода и многие из них увольняются по причине сложности вхождения в должность, высоких требований к результативности сотрудника. Можно сделать вывод, что отсутствие эффективной системы управления адаптацией новых сотрудников приводит к значительным потерям в результате текучести кадров.
- нерациональное использование персонала. Об этом говорит такой факт, что с одной стороны, в 2017 г. мы наблюдаем в магазине значительные потери рабочего времени (в среднем 11,6 день в год на одного сотрудника), с другой, на предприятии наблюдается превышение фактической продолжительности рабочего дня над плановой.
Проведенный анализ показал, что в ООО «Монро» профессиональная система адаптации существует, но, к сожалению, она до конца неотработанная. Положительными сторонами производственной адаптации является возможность повышения квалификации и обучения, получение ценного опыта работы и стаж. При этом одной из слабых сторон являются плохие условия труда, что оказывает свое влияние на повышение текучести кадров.
Проведя анализ системы трудовой адаптации в сети магазинов «Монро» были выявлены следующие проблемы: обучение «старым» работником нового сотрудника никак не вознаграждается; в системе адаптации не рассмотрен такой вопрос, как знакомство нового сотрудника со всем коллективом предприятия.
Новичку самому приходится знакомиться с новым для него коллективом; условия труда не всегда соответствуют тому, что ожидает новый сотрудник, здесь можно привести пример: на складах не соблюдается температурный режим: зимой очень холодно, летом очень жарко; работа грузчиками осуществляется вручную; на предприятии редко проводятся собрания работников во главе с директором. Приказы и распоряжения со стороны директора передаются работникам непосредственными начальниками. Не разглашается такая информация, как: чего достигла компания за последние месяцы и к чему необходимо стремиться, с кого брать пример; не поддерживается единый дух команды: не существует таких мотивирующих факторов как: благодарности, выделение конкретных людей, добившихся наилучших результатов в работе.
Для повышения эффективности системы трудовой адаптации в сети магазинов «Монро» нами предлагаются следующие рекомендации:
1. Разработать программу адаптации.
2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, ответственных за обучение новых сотрудников в виде: доплаты к основной заработной плате; благодарности в устной форме или в форме премии.
3. Проводить официальное представление нового сотрудника всему коллективу работников, с кем непосредственно будет работать новый сотрудник. Выделять время на общее собрание, касающееся представлению нового сотрудника.
4. Директору организации необходимо проводить общие собрания, сообщать о целях, о планах предприятия на определенный период, проводить дискуссии с работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники, и собирать предложения их по улучшению дел.
5. Проводить корпоративные вечера, поздравлять весь коллектив сотрудников с праздниками.
6. Обратиться в консультационную фирму, к специалистам по проведению тренингов на предприятии по сплоченности коллектива.
7. Использовать такие инструменты адаптации как наставничество и коучинг; планирование первого дня нового сотрудника; применение «WELCOME! Тренинг».
В результате разработанной системы адаптации персонала на ООО «Монро» возможно снижение уровня текучести хотя бы на 3%, что в результате сократит издержки компании на 367 794 рублей. Это значит, что проект окупится уже в первый год после внедрения.
