УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА (на материале деятельности ООО Театр «IIluzion»)
|
Введение 4
1. Семейный бизнес в России и в мире 11
1.1 Содержание понятий И
1.2 Специфика управления семейным бизнесом в РФ и мире 15
1.3 Порядок разработки и реализации стратегического развития компании 46
2. Кейс «Управление стратегическим развитием семейного бизнеса
(на материальной деятельности ООО «Illuzion»)» 54
2.1 Общая характеристика предприятия 54
2.2 Организационная диагностика компании 55
2.2.1 Тестирование управленческой команды театра «Illuzion» 55
2.2.2 Оценка основных стейкхолдеров компании 60
2.2.3 Разработка «VISION» театра «Illuzion» 64
2.2.4 Анализ корневых компетенций театра «Illuzion» 68
2.2.5 Стратегический анализ внешней среды. Основные угрозы
и возможности театра «Illuzion» 73
2.2.6 Конкурентный (отраслевой) анализ, определение
конкурентных преимуществ театра «Illuzion» 77
2.3 Разработка рекомендаций по управлению стратегическим развитием театра «Illuzion» 87
Заключение 104
Список использованной литературы и источников ПО
Приложения А 121
Приложение В 123
Приложение С 128
Приложение D 129
Приложение Е 130
Приложение F 131
Приложение G 132
Приложение Н 133
Приложение I 134
Приложение J 135
1. Семейный бизнес в России и в мире 11
1.1 Содержание понятий И
1.2 Специфика управления семейным бизнесом в РФ и мире 15
1.3 Порядок разработки и реализации стратегического развития компании 46
2. Кейс «Управление стратегическим развитием семейного бизнеса
(на материальной деятельности ООО «Illuzion»)» 54
2.1 Общая характеристика предприятия 54
2.2 Организационная диагностика компании 55
2.2.1 Тестирование управленческой команды театра «Illuzion» 55
2.2.2 Оценка основных стейкхолдеров компании 60
2.2.3 Разработка «VISION» театра «Illuzion» 64
2.2.4 Анализ корневых компетенций театра «Illuzion» 68
2.2.5 Стратегический анализ внешней среды. Основные угрозы
и возможности театра «Illuzion» 73
2.2.6 Конкурентный (отраслевой) анализ, определение
конкурентных преимуществ театра «Illuzion» 77
2.3 Разработка рекомендаций по управлению стратегическим развитием театра «Illuzion» 87
Заключение 104
Список использованной литературы и источников ПО
Приложения А 121
Приложение В 123
Приложение С 128
Приложение D 129
Приложение Е 130
Приложение F 131
Приложение G 132
Приложение Н 133
Приложение I 134
Приложение J 135
Если рассматривать мировой бизнес в целом, то семейные компании на сегодняшний день составляют около 70% всех компаний и производят около 70% мирового ВВП. Наибольшее количество старейших семейных компаний приходится на Великобританию, в Швеции отмечается самый высокий процент работоспособного населения, занятого в семейном бизнесе (61%), в Италии ежегодный оборот около 2 млн. евро имеет каждая пятая семейная компания. По данным International Family Enterprise Research Academy (IFERA), именно семейный бизнес становится сейчас основным для ряда крупнейших стран с развивающейся экономикой. В отчете IFERA говорится, что в среднем на семейные фирмы приходится 55% ВВП изученных стран.
В России доля семейных компаний составляет около 65%. Исследования семейных фирм за последние три десятилетия показали, что две третьих семейных компаний не доживают даже до второго поколения, 90% семейных фирм перестают существовать в течение трех поколений. Этому способствует множество причин, но главной из них считается то, что в семейных компаниях практически невозможно эффективное управление такими специфическими для семейных фирм процессами, как кадровая политика, разрешение конфликтов и, наконец, передача семейного бизнеса по наследству. Чем больше членов семьи включено в семейный бизнес, тем больше вероятность расхождения во мнениях. Это может привести к разногласиям между членами семьи, если не будет разработан четкий механизма принятия решений. Как можно определиться со стратегией компании, если члены семьи имеют разные мнения в отношении ее дальнейшего развития? Какую финансовую компенсацию будут получать члены семьи, являющиеся держателями акций компании, но не активные в ней? Как членам семьи общаться между собой?
Приведем в качестве примера несколько самых распространенных проблем, возникающих в процессе жизнедеятельности семейного предприятия:
1. Сохранение устойчивой деятельности в долгосрочной перспективе. Выживают далеко не все семейные предприятия. По мнению экспертов, в США семейные фирмы продолжают существовать в рамках семейной династии:
во втором поколении - 30% фирм;
в третьем - 12% фирм;
в четвертом поколении - не более 3% фирм.
2. Отношения в компании носят неформальный характер. В основном семейные компании управляются представителями семейной династии, особенно это касается первого и второго поколения. При этом мало внимания уделяется формализации процедур и практик ведения бизнеса. В результате, расширение, как семьи, так и бизнеса, нередко приводит к внутренним конфликтам и снижению производительности.
3. Слабая дисциплина. Большинство семейных фирм не уделяют должного внимания таким ключевым вопросам, как: прием членов семьи на работу в семейную фирму, привлечение более квалифицированных менеджеров со стороны, своевременное планирование преемственности руководящих должностей, а также своевременная передача власти представителям следующего поколения.
4. Грамотное и справедливое распределение капитала компании (дивиденды, прибыли и т.д.). Нередко, независимо от полученной прибыли, не выплачивается зарплата сотрудникам или дивиденды учредителям и т.д.
5. Отсутствуют трудовые договора, в которых бы были оговорены права и обязанности всех участников семейного предприятия.
6. Полномочия по принятию решений сконцентрированы в руках основателя.
7. Отсутствие стратегии развития фирмы и др.
Таким образом, актуальность данной работы обусловлена значительным вкладом семейного бизнеса в национальную и мировую экономики на фоне присущих семейному бизнесу проблем стратегического развития и управленческого характера, а также недостаточной систематизации накопленных знаний и результатов исследований в этой области.
Изучив степень научной разработанности проблемы на текущий момент времени, можно выделить следующие основные направления исследований в области семейных компаний:
1.Определение критериев семейной фирмы, то есть выявление тех основных черт, по которым можно сделать вывод, является ли компания семейным предприятием. В разработку этой проблемы внесли значимый вклад следующие зарубежные исследователи: Дж.Астрачан, Дж.Кристман, П.Шарма, С.Тейлор, Р.Литз, У.Даей, С.Клейн, И.Ландсберг, П.Розенблатт, Д.Секстон, Дж.Уорд, К.Ховорз, М.Роуз, а также российские ученые И В.Митрофанова,16 П.Шило, В.И.Маршев, И.В.Маршев и другие. Стоит отметить и значительный вклад Европейской комиссии в разработку данной темы на общеевропейском уровне.
2. Выявление роли и влияния семейных фирм на экономику, как на национальную, так и на мировую. Значительный вклад по данному направлению внесли такие западные ученые, как: Дж.Астрачан, П.Шарма, Р.Литц, а также российские исследователи О. Осипенко, И.С.Платонов, Ф.И.Шахматов и другие.
3. Исследования по вопросу организации передачи семейного бизнеса следующему поколению. Что касается России, то здесь можно говорить о практически полном отсутствии оригинальных работ, посвященных решению проблем наследования семейных компаний, часто в работах российских исследователей проскальзывает мысль, что не стоит оставлять бизнес детям. Однако неумолимое старение собственников семейного бизнеса, начавших работу в 90-е годы прошлого столетия, обуславливает актуализацию данного исследования. В зарубежной литературе проблема наследования получила широкое освещение такими учеными как: Д.Секстон, С.Клейн, Р.Карлок и Дж.Уорд, X.Ферраро и др. Огромный вклад вносят такие организации, как: Институт семейной фирмы (Family Firminstitute), Сеть семейных предприятий (Family Business Network), Международная академия исследования семейных предприятий (International Family Enterprise Research Academy).
4. Разработка проблем управления семейной фирмой и в частности её персоналом. В исследовании данной проблемы зарубежные ученые особо продвинулись в области стратегического управления семейным бизнесом и функциональных аспектов управления. В данном контексте особо примечательны работы таких авторов, как: Г.Левинсона,28 29 30 Г.Гордона и Н.Николсона, М.Рахима, У.Ривеса, И.Ландсбераг, Дж.Астрачана, Дж.Уорда, Д.Миллера, Ф.Хойа и др. Отдельно можно выделить работы П.Шармы, Дж. Чуа, Дж. Крисмана, занимающихся историкоуправленческими исследованиями проблем стратегического управления американскими семейными компаниями. К сожалению, среди российских исследователей мало кто занимается разработкой вопросов, касающихся управления семейной компанией.
5. Исследования по вопросу сравнительной эффективности семейных и несемейных компаний. Действительно ли семейная форма ведения бизнеса обладает организационными преимуществами против несемейной? Базовые исследования в этой области принадлежат Р.Морку, М.Дженсену и У.Меклинг и др. Результаты исследований по данному вопросу до сих пор остаются наиболее противоречивыми, существует множество авторов исследований на тему сравнительной эффективности семейного бизнеса, которые приходили к диаметрально противоположному выводу.
6. Наряду с выше перечисленными научными разработками ведутся активные исследования и по такому направлению, как выработка и реализация стратегических планов развития предприятия, что, на мой взгляд, является одним из приоритетных направлений управленческой деятельности семейной компании.
Основные параметры нашей работы:
Объект - стратегическое развитие семейного бизнеса.
Предмет - управление стратегическим развитием семейного бизнеса.
Новизна - разработанная нами стратегия была апробирована и внедрена в компанию. Часть мероприятий из предложенного плана реализации стратегии уже введена в действие и принесла компании дополнительную прибыль за счет сокращения издержек обращения и увеличения объема продаж.
Практическая значимость заключается в том, что практические выводы и рекомендации могут быть применены в деятельности любой семейной компании для оценки и повышения эффективности управления стратегическим развитием.
Цель - обосновать рекомендации по управлению стратегическим развитием семейного бизнеса. Согласно поставленной цели диссертации были определены следующие задачи:
• Выявить содержание понятий;
• Изучить специфику управления семейным бизнесом в России и мире;
• Исследовать порядок разработки и реализации стратегического развития предприятия;
• Составить кейс «Управление стратегическим развитием семейного бизнеса (на материальной деятельности ООО «Театр «Illuzion»)»;
• Провести организационную диагностику компании;
• Разработать рекомендации по управлению стратегическим развитием театра «Illuzion»;
• Составить план мероприятий по реализации стратегии ООО «Театр «Illuzion» на 2017-2018 гг.
Для достижения поставленных целей и решения вышеозначенных задач были выбраны следующие теоретические и эмпирические методы исследования:
- анализ актуальной литературы и других источников (печатных и цифровых), посвященных феномену семейного бизнеса;
- широко использовался метод сравнения (сравнивались влияния семейных компаний на национальную экономику и на мировую экономику, а также сравнению подвергались взгляды исследователей на различные аспекты семейного бизнеса);
- активно применялись методы интервьюирования и анкетирования владельцев и сотрудников компании;
- использовалось включенное наблюдение;
- метод диагностики по Г.Хофстеде;
- анализ пяти сил Портера;
- SWOT-анализ;
аналитическое заключение на основе опыта работы.
В России доля семейных компаний составляет около 65%. Исследования семейных фирм за последние три десятилетия показали, что две третьих семейных компаний не доживают даже до второго поколения, 90% семейных фирм перестают существовать в течение трех поколений. Этому способствует множество причин, но главной из них считается то, что в семейных компаниях практически невозможно эффективное управление такими специфическими для семейных фирм процессами, как кадровая политика, разрешение конфликтов и, наконец, передача семейного бизнеса по наследству. Чем больше членов семьи включено в семейный бизнес, тем больше вероятность расхождения во мнениях. Это может привести к разногласиям между членами семьи, если не будет разработан четкий механизма принятия решений. Как можно определиться со стратегией компании, если члены семьи имеют разные мнения в отношении ее дальнейшего развития? Какую финансовую компенсацию будут получать члены семьи, являющиеся держателями акций компании, но не активные в ней? Как членам семьи общаться между собой?
Приведем в качестве примера несколько самых распространенных проблем, возникающих в процессе жизнедеятельности семейного предприятия:
1. Сохранение устойчивой деятельности в долгосрочной перспективе. Выживают далеко не все семейные предприятия. По мнению экспертов, в США семейные фирмы продолжают существовать в рамках семейной династии:
во втором поколении - 30% фирм;
в третьем - 12% фирм;
в четвертом поколении - не более 3% фирм.
2. Отношения в компании носят неформальный характер. В основном семейные компании управляются представителями семейной династии, особенно это касается первого и второго поколения. При этом мало внимания уделяется формализации процедур и практик ведения бизнеса. В результате, расширение, как семьи, так и бизнеса, нередко приводит к внутренним конфликтам и снижению производительности.
3. Слабая дисциплина. Большинство семейных фирм не уделяют должного внимания таким ключевым вопросам, как: прием членов семьи на работу в семейную фирму, привлечение более квалифицированных менеджеров со стороны, своевременное планирование преемственности руководящих должностей, а также своевременная передача власти представителям следующего поколения.
4. Грамотное и справедливое распределение капитала компании (дивиденды, прибыли и т.д.). Нередко, независимо от полученной прибыли, не выплачивается зарплата сотрудникам или дивиденды учредителям и т.д.
5. Отсутствуют трудовые договора, в которых бы были оговорены права и обязанности всех участников семейного предприятия.
6. Полномочия по принятию решений сконцентрированы в руках основателя.
7. Отсутствие стратегии развития фирмы и др.
Таким образом, актуальность данной работы обусловлена значительным вкладом семейного бизнеса в национальную и мировую экономики на фоне присущих семейному бизнесу проблем стратегического развития и управленческого характера, а также недостаточной систематизации накопленных знаний и результатов исследований в этой области.
Изучив степень научной разработанности проблемы на текущий момент времени, можно выделить следующие основные направления исследований в области семейных компаний:
1.Определение критериев семейной фирмы, то есть выявление тех основных черт, по которым можно сделать вывод, является ли компания семейным предприятием. В разработку этой проблемы внесли значимый вклад следующие зарубежные исследователи: Дж.Астрачан, Дж.Кристман, П.Шарма, С.Тейлор, Р.Литз, У.Даей, С.Клейн, И.Ландсберг, П.Розенблатт, Д.Секстон, Дж.Уорд, К.Ховорз, М.Роуз, а также российские ученые И В.Митрофанова,16 П.Шило, В.И.Маршев, И.В.Маршев и другие. Стоит отметить и значительный вклад Европейской комиссии в разработку данной темы на общеевропейском уровне.
2. Выявление роли и влияния семейных фирм на экономику, как на национальную, так и на мировую. Значительный вклад по данному направлению внесли такие западные ученые, как: Дж.Астрачан, П.Шарма, Р.Литц, а также российские исследователи О. Осипенко, И.С.Платонов, Ф.И.Шахматов и другие.
3. Исследования по вопросу организации передачи семейного бизнеса следующему поколению. Что касается России, то здесь можно говорить о практически полном отсутствии оригинальных работ, посвященных решению проблем наследования семейных компаний, часто в работах российских исследователей проскальзывает мысль, что не стоит оставлять бизнес детям. Однако неумолимое старение собственников семейного бизнеса, начавших работу в 90-е годы прошлого столетия, обуславливает актуализацию данного исследования. В зарубежной литературе проблема наследования получила широкое освещение такими учеными как: Д.Секстон, С.Клейн, Р.Карлок и Дж.Уорд, X.Ферраро и др. Огромный вклад вносят такие организации, как: Институт семейной фирмы (Family Firminstitute), Сеть семейных предприятий (Family Business Network), Международная академия исследования семейных предприятий (International Family Enterprise Research Academy).
4. Разработка проблем управления семейной фирмой и в частности её персоналом. В исследовании данной проблемы зарубежные ученые особо продвинулись в области стратегического управления семейным бизнесом и функциональных аспектов управления. В данном контексте особо примечательны работы таких авторов, как: Г.Левинсона,28 29 30 Г.Гордона и Н.Николсона, М.Рахима, У.Ривеса, И.Ландсбераг, Дж.Астрачана, Дж.Уорда, Д.Миллера, Ф.Хойа и др. Отдельно можно выделить работы П.Шармы, Дж. Чуа, Дж. Крисмана, занимающихся историкоуправленческими исследованиями проблем стратегического управления американскими семейными компаниями. К сожалению, среди российских исследователей мало кто занимается разработкой вопросов, касающихся управления семейной компанией.
5. Исследования по вопросу сравнительной эффективности семейных и несемейных компаний. Действительно ли семейная форма ведения бизнеса обладает организационными преимуществами против несемейной? Базовые исследования в этой области принадлежат Р.Морку, М.Дженсену и У.Меклинг и др. Результаты исследований по данному вопросу до сих пор остаются наиболее противоречивыми, существует множество авторов исследований на тему сравнительной эффективности семейного бизнеса, которые приходили к диаметрально противоположному выводу.
6. Наряду с выше перечисленными научными разработками ведутся активные исследования и по такому направлению, как выработка и реализация стратегических планов развития предприятия, что, на мой взгляд, является одним из приоритетных направлений управленческой деятельности семейной компании.
Основные параметры нашей работы:
Объект - стратегическое развитие семейного бизнеса.
Предмет - управление стратегическим развитием семейного бизнеса.
Новизна - разработанная нами стратегия была апробирована и внедрена в компанию. Часть мероприятий из предложенного плана реализации стратегии уже введена в действие и принесла компании дополнительную прибыль за счет сокращения издержек обращения и увеличения объема продаж.
Практическая значимость заключается в том, что практические выводы и рекомендации могут быть применены в деятельности любой семейной компании для оценки и повышения эффективности управления стратегическим развитием.
Цель - обосновать рекомендации по управлению стратегическим развитием семейного бизнеса. Согласно поставленной цели диссертации были определены следующие задачи:
• Выявить содержание понятий;
• Изучить специфику управления семейным бизнесом в России и мире;
• Исследовать порядок разработки и реализации стратегического развития предприятия;
• Составить кейс «Управление стратегическим развитием семейного бизнеса (на материальной деятельности ООО «Театр «Illuzion»)»;
• Провести организационную диагностику компании;
• Разработать рекомендации по управлению стратегическим развитием театра «Illuzion»;
• Составить план мероприятий по реализации стратегии ООО «Театр «Illuzion» на 2017-2018 гг.
Для достижения поставленных целей и решения вышеозначенных задач были выбраны следующие теоретические и эмпирические методы исследования:
- анализ актуальной литературы и других источников (печатных и цифровых), посвященных феномену семейного бизнеса;
- широко использовался метод сравнения (сравнивались влияния семейных компаний на национальную экономику и на мировую экономику, а также сравнению подвергались взгляды исследователей на различные аспекты семейного бизнеса);
- активно применялись методы интервьюирования и анкетирования владельцев и сотрудников компании;
- использовалось включенное наблюдение;
- метод диагностики по Г.Хофстеде;
- анализ пяти сил Портера;
- SWOT-анализ;
аналитическое заключение на основе опыта работы.
В данной работе с целью выработки стратегии анализу подверглась семейная коммерческая фирма, гастролирующий детский театр «Illuzion», выступающий с программой «Шоу гигантских мыльных пузырей Селезневых», основной деятельностью которого является предоставление услуг в сфере развлечений.
Если рассматривать жизненный цикл организации, компания находится на фазе роста, на этапе «давай-давай», но уже очень близко к стадии «юность». Эта стадия характеризуется повышенным интересом ко всему новому: чему и где ещё возможно научиться? Что еще можно взять нового? Как делают это другие? Прежде всего, продвигаются и ценятся те сотрудники, которые выдвигают идеи, кому надо больше других, кто способен предложить и реализовать.
Тестирование показало, что управленческая команда театра «Illuzion» является сплоченной командой единомышленников, способных построить и реализовать выбранную ими стратегию, активно используя свои «корневые компетенции», сильные стороны, рыночные возможности, нивелируя при этом угрозы рынка.
Основными «корневыми компетенциями» фирмы являются: химический состав мыльного раствора, который составляет основу шоу гигантских мыльных пузырей, и является ноу-хау фирмы; мощная, охватывающая всю детскую аудиторию того населенного пункта, где будет проводиться концерт, реклама; особые взаимоотношения и связи с такими ключевыми стейкхолдерами, как администрация концертных залов; предоставление эксклюзивных дополнительных услуг (групповые и индивидуальные фотоснимки в мыльном пузыре, выпуск и реализация после концерта бутылочек с мыльным раствором, всевозможных фирменных календарей и др.).
После проведения анализа внешней среды были выявлены основные «возможности» и «угрозы» театра «Illuzion».
Главные возможности включают в себя: выход на новые рынки (включая гастроли за рубежом); использование дружественных СМИ для раскрутки бренда компании; расширение ассортимента предоставляемых услуг (расширение концертной программы за счет включения новых оригинальных номеров, дополнительные услуги (изготовлений фотоснимков, продажа эксклюзивного мыльного раствора и др.); гибкая ценовая политика для каждого сегмента рынка; постоянно обновляющаяся целевая аудитория.
Главные угрозы состоят из: реальной возможность появления новых конкурентов (из других жанров); отсутствия свободных денежных средств у населения в результате финансового кризиса в стране (люди стали меньше тратить на развлечения); демографической ситуация в стране (в случае понижения рождаемости происходит сокращение целевой аудитории компании); изменения потребностей и вкуса покупателей.
Анализ конкурентной среды и оценки давления «рыночных сил» (5 сил Портера) на театр «Illuzion» показал, что на данном этапе фирме достаточно просто мониторить ситуацию, не предпринимая никаких решительных действий по кардинальному изменению бизнеса.
Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале) помогло оценить место компании на рынке, в данный момент фирма занимает второе место и лидирует по таким конкурентным преимуществам, как качество рекламы, ценовая политика и наличие дополнительных эксклюзивных услуг. Именно на эти конкурентные преимущества логичнее было бы сместить фокус конкуренции, чтобы помочь фирме в будущем «перетянуть» на себя внимание потребителей.
Управленческий персонал компании считает, что их «миссия» звучит примерно так: «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».
Тест на определение главных целей компании показал, что таковыми для театра «Illuzion» являются слава и деньги.
Основная задача театра «Illuzion» (на ближайшие 4-5 лет): «Шоу гигантских мыльных пузырей Селезневых» - узнаваемый бренд на территории РФ.
Из всего выше сказанного стратегическая ориентация компании заключается в том, чтобы удовлетворять интересы ключевых, соблюдая при этом ограничения, налагаемые «спящими чудовищами».
Театр «Illuzion» с претендует на статус «market-maker» (с англ, делающий рынок), принимая эту стратагему ведущей, то есть компания не ограничивается тем, что умело следует спросу, вовремя реагируя на его колебания, но и пытается активно воздействует на спрос, даже в чём-то его определяя, тем самым фирма выходит в проективную позицию по отношению к рынку.
Компания позиционирует себя как сугубо рыночного клиентоориентированного поставщика услуг в сфере развлечений (оригинального жанра) для детей от 2-х до 13-15 лет с выходом в будущем на страны СНГ.
Основными стратагемами данной фирмы были признаны: проективность (готовность и способность опережать конкурентов по эффективности и новизне подходов и методов, применяемых в шоу-бизнесе); наличие инновационного менеджмента: уникальность (эксклюзивность некоторых номеров и трюков в сфере оригинального жанра, специализация на трюках с мыльными пузырями гигантских размеров, занесение их в книгу рекордов Гиннеса (регистрация рекорда находится в стадии завершения) универсализм (работа в крупнейших залах страны полным составом театра и проведение концертов на малых площадках небольшой труппой актеров, например, в июне - сентябре месяце на черноморском побережье для отдыхающих в небольших концертных залах); увеличение капвложений на развитие бизнеса; увеличение прибыли компании, что позволит увеличить дивиденды учредителей и денежное вознаграждение персонала, что в свою очередь поможет привлечь и удержать лучших сотрудников; вхождение в элиту шоу-бизнеса.
В итоге, с учётом интересов ключевых стейкхолдеров, «ключевых компетенций» рынка и «корневых компетенций» фирмы, было принято решение, что компания будет продолжать специализироваться и совершенствоваться на рынке шоу-бизнеса в сегменте оригинального жанра.
Управленческая команда театра «Illuzion» придерживается исключительно наступательной тактики, используя такие её компоненты, как: фронтальную атаку, фланговую атаку, обход и окружение.
Театр «Illuzion» способен с успехом конкурировать по цене предоставляемой услуги (у фирмы гибкая ценовая политика, существует целая система скидок на билеты, выгодно отличающая фирму от основных конкурентов, например, дети до 4-х лет посещают выступление без входного билета, организованные группы детей имеют 15% скидку на билеты, сопровождающий имеет право на бесплатный билет и т.д.), также с успехом конкурируют по качеству, оригинальности и продолжительности концертной программы, причем фирма способна конкурировать на всех концертных площадках страны.
Что касается фланговой атаки, то «удар» фирмы направлен на расширение дополнительных услуг (помимо услуг фотографа и реализации мыльного раствора, было решено наладить производство и реализацию фирменных настольных и настенных календарей, что одновременно способствовало бы позиционированию фирмы и «раскрутке» её бренда.
Театр «Illuzion» старается ввести в свою концертную программу такие высокотехнологичные и инновационные зрелищные номера, которые не под силу повторить большинству гастролирующих творческих коллективов, так как это требует определенных навыков, умений, компетенций и немалых денежных затрат.
Окружение применительно к бизнесу означает последовательное вытеснение конкурента не только с рынка или отдельного его сегмента, но и из систем сбыта. Следуя этой тактике, театр «Illuzion» (благодаря активному использованию одной из своих корневых компетенций, а именно: особые взаимоотношения и связи с таким ключевыми стейкхолдерами, как администрация концертных залов) прописывает свои гастроли (заключает договора на аренду концертных залов) самым выгодным для себя образом, то есть концерты проводятся в то время и в тех городах и залах, когда и где возможен наибольший спрос на данную услугу, тем самым отсекая конкурентов от значительного сегмента рынка.
Для такой наступательной тактики театр «Illuzion» обладает всеми необходимыми компетенциями и ресурсами: компания обладает достаточными финансовыми средствами, способна позволить себе массированные рекламные кампании и способна некоторое время работать на пределе рентабельности; компания имеет достаточное превосходство в корневых компетенциях, причём одновременно во всех их составляющих (ключевые отношения, надежность процессов, ноу-хау); компания имеет необходимые «производственные мощности» и может, не медля, занять своими товарами и услугами, освобождающуюся на рынке долю вытесненного конкурента.
Исходя из всего выше перечисленного, рекомендуемая стратегия театра «Illuzion» на ближайшее время должна содержать следующие компоненты:
- поиск новых партнеров в регионах и за рубежом;
- обучение основных сотрудников иностранным языкам;
- набор сотрудников для создания концертной труппы - дублера;
- разработка контрактной системы для того, чтобы удержать сильных специалистов высокой квалификации и привлечь новых людей с рынка, повышение заработной платы;
- возможность займа денежных средств для приобретения переносного шатра (чтобы сократить издержки, связанные с оплатой аренды концертных залов).
- активный мониторинг конкурентных фирм;
- введение в концертную программу новых оригинальных номеров;
- использование новейших инновационных технологий;
- гибкую ценовую политику, индивидуальную для каждого региона;
- улучшение условий труда сотрудников;
- введение дополнительных соцпакетов и премиальных вознаграждений сотрудникам.
Корректировать стратегию можно ежеквартально либо при возникновении форс-мажорных обстоятельств.
Если рассматривать жизненный цикл организации, компания находится на фазе роста, на этапе «давай-давай», но уже очень близко к стадии «юность». Эта стадия характеризуется повышенным интересом ко всему новому: чему и где ещё возможно научиться? Что еще можно взять нового? Как делают это другие? Прежде всего, продвигаются и ценятся те сотрудники, которые выдвигают идеи, кому надо больше других, кто способен предложить и реализовать.
Тестирование показало, что управленческая команда театра «Illuzion» является сплоченной командой единомышленников, способных построить и реализовать выбранную ими стратегию, активно используя свои «корневые компетенции», сильные стороны, рыночные возможности, нивелируя при этом угрозы рынка.
Основными «корневыми компетенциями» фирмы являются: химический состав мыльного раствора, который составляет основу шоу гигантских мыльных пузырей, и является ноу-хау фирмы; мощная, охватывающая всю детскую аудиторию того населенного пункта, где будет проводиться концерт, реклама; особые взаимоотношения и связи с такими ключевыми стейкхолдерами, как администрация концертных залов; предоставление эксклюзивных дополнительных услуг (групповые и индивидуальные фотоснимки в мыльном пузыре, выпуск и реализация после концерта бутылочек с мыльным раствором, всевозможных фирменных календарей и др.).
После проведения анализа внешней среды были выявлены основные «возможности» и «угрозы» театра «Illuzion».
Главные возможности включают в себя: выход на новые рынки (включая гастроли за рубежом); использование дружественных СМИ для раскрутки бренда компании; расширение ассортимента предоставляемых услуг (расширение концертной программы за счет включения новых оригинальных номеров, дополнительные услуги (изготовлений фотоснимков, продажа эксклюзивного мыльного раствора и др.); гибкая ценовая политика для каждого сегмента рынка; постоянно обновляющаяся целевая аудитория.
Главные угрозы состоят из: реальной возможность появления новых конкурентов (из других жанров); отсутствия свободных денежных средств у населения в результате финансового кризиса в стране (люди стали меньше тратить на развлечения); демографической ситуация в стране (в случае понижения рождаемости происходит сокращение целевой аудитории компании); изменения потребностей и вкуса покупателей.
Анализ конкурентной среды и оценки давления «рыночных сил» (5 сил Портера) на театр «Illuzion» показал, что на данном этапе фирме достаточно просто мониторить ситуацию, не предпринимая никаких решительных действий по кардинальному изменению бизнеса.
Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале) помогло оценить место компании на рынке, в данный момент фирма занимает второе место и лидирует по таким конкурентным преимуществам, как качество рекламы, ценовая политика и наличие дополнительных эксклюзивных услуг. Именно на эти конкурентные преимущества логичнее было бы сместить фокус конкуренции, чтобы помочь фирме в будущем «перетянуть» на себя внимание потребителей.
Управленческий персонал компании считает, что их «миссия» звучит примерно так: «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».
Тест на определение главных целей компании показал, что таковыми для театра «Illuzion» являются слава и деньги.
Основная задача театра «Illuzion» (на ближайшие 4-5 лет): «Шоу гигантских мыльных пузырей Селезневых» - узнаваемый бренд на территории РФ.
Из всего выше сказанного стратегическая ориентация компании заключается в том, чтобы удовлетворять интересы ключевых, соблюдая при этом ограничения, налагаемые «спящими чудовищами».
Театр «Illuzion» с претендует на статус «market-maker» (с англ, делающий рынок), принимая эту стратагему ведущей, то есть компания не ограничивается тем, что умело следует спросу, вовремя реагируя на его колебания, но и пытается активно воздействует на спрос, даже в чём-то его определяя, тем самым фирма выходит в проективную позицию по отношению к рынку.
Компания позиционирует себя как сугубо рыночного клиентоориентированного поставщика услуг в сфере развлечений (оригинального жанра) для детей от 2-х до 13-15 лет с выходом в будущем на страны СНГ.
Основными стратагемами данной фирмы были признаны: проективность (готовность и способность опережать конкурентов по эффективности и новизне подходов и методов, применяемых в шоу-бизнесе); наличие инновационного менеджмента: уникальность (эксклюзивность некоторых номеров и трюков в сфере оригинального жанра, специализация на трюках с мыльными пузырями гигантских размеров, занесение их в книгу рекордов Гиннеса (регистрация рекорда находится в стадии завершения) универсализм (работа в крупнейших залах страны полным составом театра и проведение концертов на малых площадках небольшой труппой актеров, например, в июне - сентябре месяце на черноморском побережье для отдыхающих в небольших концертных залах); увеличение капвложений на развитие бизнеса; увеличение прибыли компании, что позволит увеличить дивиденды учредителей и денежное вознаграждение персонала, что в свою очередь поможет привлечь и удержать лучших сотрудников; вхождение в элиту шоу-бизнеса.
В итоге, с учётом интересов ключевых стейкхолдеров, «ключевых компетенций» рынка и «корневых компетенций» фирмы, было принято решение, что компания будет продолжать специализироваться и совершенствоваться на рынке шоу-бизнеса в сегменте оригинального жанра.
Управленческая команда театра «Illuzion» придерживается исключительно наступательной тактики, используя такие её компоненты, как: фронтальную атаку, фланговую атаку, обход и окружение.
Театр «Illuzion» способен с успехом конкурировать по цене предоставляемой услуги (у фирмы гибкая ценовая политика, существует целая система скидок на билеты, выгодно отличающая фирму от основных конкурентов, например, дети до 4-х лет посещают выступление без входного билета, организованные группы детей имеют 15% скидку на билеты, сопровождающий имеет право на бесплатный билет и т.д.), также с успехом конкурируют по качеству, оригинальности и продолжительности концертной программы, причем фирма способна конкурировать на всех концертных площадках страны.
Что касается фланговой атаки, то «удар» фирмы направлен на расширение дополнительных услуг (помимо услуг фотографа и реализации мыльного раствора, было решено наладить производство и реализацию фирменных настольных и настенных календарей, что одновременно способствовало бы позиционированию фирмы и «раскрутке» её бренда.
Театр «Illuzion» старается ввести в свою концертную программу такие высокотехнологичные и инновационные зрелищные номера, которые не под силу повторить большинству гастролирующих творческих коллективов, так как это требует определенных навыков, умений, компетенций и немалых денежных затрат.
Окружение применительно к бизнесу означает последовательное вытеснение конкурента не только с рынка или отдельного его сегмента, но и из систем сбыта. Следуя этой тактике, театр «Illuzion» (благодаря активному использованию одной из своих корневых компетенций, а именно: особые взаимоотношения и связи с таким ключевыми стейкхолдерами, как администрация концертных залов) прописывает свои гастроли (заключает договора на аренду концертных залов) самым выгодным для себя образом, то есть концерты проводятся в то время и в тех городах и залах, когда и где возможен наибольший спрос на данную услугу, тем самым отсекая конкурентов от значительного сегмента рынка.
Для такой наступательной тактики театр «Illuzion» обладает всеми необходимыми компетенциями и ресурсами: компания обладает достаточными финансовыми средствами, способна позволить себе массированные рекламные кампании и способна некоторое время работать на пределе рентабельности; компания имеет достаточное превосходство в корневых компетенциях, причём одновременно во всех их составляющих (ключевые отношения, надежность процессов, ноу-хау); компания имеет необходимые «производственные мощности» и может, не медля, занять своими товарами и услугами, освобождающуюся на рынке долю вытесненного конкурента.
Исходя из всего выше перечисленного, рекомендуемая стратегия театра «Illuzion» на ближайшее время должна содержать следующие компоненты:
- поиск новых партнеров в регионах и за рубежом;
- обучение основных сотрудников иностранным языкам;
- набор сотрудников для создания концертной труппы - дублера;
- разработка контрактной системы для того, чтобы удержать сильных специалистов высокой квалификации и привлечь новых людей с рынка, повышение заработной платы;
- возможность займа денежных средств для приобретения переносного шатра (чтобы сократить издержки, связанные с оплатой аренды концертных залов).
- активный мониторинг конкурентных фирм;
- введение в концертную программу новых оригинальных номеров;
- использование новейших инновационных технологий;
- гибкую ценовую политику, индивидуальную для каждого региона;
- улучшение условий труда сотрудников;
- введение дополнительных соцпакетов и премиальных вознаграждений сотрудникам.
Корректировать стратегию можно ежеквартально либо при возникновении форс-мажорных обстоятельств.
