ГЕЙМИФИКАЦИЯ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА: АДАПТАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ СОТРУДНИКОВ

Про геймификацию в сфере организации рабочего процесса, какой она представляется на сегодняшний день, можно сказать, что она в значительной степени опирается на опыт геймдизайна по созданию пользовательского опыта, используя его наработки и общую методологию управления человеческой деятельности, но не ограничивается ими. Как мне кажется, наиболее продуктивно рассматривать её как процесс организации обратной связи для человека в рамках рабочей деятельности, с опорой на цифровые инструменты.
Проектирование геймификации имеет важное отличие от геймдизайна, которое можно свести к тому, что последний исходит из самоценности деятельности (игры) для пользователя и опыта, который он получает в её процессе. Элементы геймификации же опираются не только на внутренние, в отношении деятельности, ценности (соревновательность, социальное взаимодействие, развлечение), но и на внешние (карьерный или профессиональный рост, общественная польза или просто материальное вознаграждение). Уровень взаимодействия человека с элементами геймификации определяется, в первую очередь тем, насколько важны для человека те ценности, которые она пытается репрезентировать.
В работе я условно разделил ценности, которые игровые элементы чаще всего стремятся предоставить человеку в качестве результата его действий, на пять категорий: карьерный рост, материальная выгода, признание, чувство полезности, и развлечение.
Одним из самых эффективных в плане внутренней мотивации типов обратной связи потенциально является тот, что сообщает человеку полезность его деятельности, когда в ответ на совершение действия он в наглядном формате видит их непосредственный эффект, который может заключаться в общественной благе, помощи другим людям, пользе для общего дела или даже просто личном или профессиональном росте. Такой механизм донесения до работника того, его действия имею какой-то ощутимый и значимый эффект собственно и является основным способом деятельность в его глазах большей осмысленностью.
Обратная связь в виде материального поощрения, представленного в той или иной форме, хоть и относительно распространена, но её целесообразность можно поставить под сомнение. Она в куда меньшей мере направлена на стимулирование именно внутренней мотивации человека, и в долгосрочной перспективе интерес к элементам, её использующим, падает куда быстрее.
Но в целом, то, насколько ценна для пользователя обратная связь определяется её адекватностью не только ценностной системе человека, но и социальному контексту. В первую очередь, это система формальных и неформальных социальных отношений, уже сложившихся внутри компании и роль человека в ней. Так, человек, скорее всего, будет действительно активно использовать механики, основанные на состязании либо если он уже вовлечён в конкурентную борьбу в рамках своей работы, либо если победа представляется ему просто престижной, что уже определяется тем, насколько ценен для него рабочий коллектив и мнение коллег. Или же игровые элементы, дающие человеку возможность взаимодействия с коллегами, будет им использована тем чаще, чем более тесными связями он обладает в рамках коллектива. В этом плане, наиболее сложной для реализации является геймификация, делающая упор на развлекательную компоненту, так как она более всего требует некой неформальности атмосферы в коллективе и чаще всего опирается на уже сложившиеся там традиции, шутки, мемами и так далее. То есть, геймификация будет находить куда более активный отклик, если она не столько преобразует деятельность, сколько облегчает, оборачивая в новую форму, комфортное или даже привычное для сотрудников поведение.
Впрочем, факторы, определяющие выбор стратегии в отношении геймификационной системы могут никак с ней самой не соотноситься. Одним из таких является предубеждения человека относительно неё. У людей существует понятная склонность воспринимать новые инструменты организации рабочего процесса со скепсисом, видя в них либо средство манипуляции и эксплуатации, либо бесполезную выдумку, которая “мешает нормально работать”. Такое предварительное впечатление часто становится причиной того, что человек сознательно не идёт на взаимодействия с геймификационными элементами. На практике, случаи полного её игнорирования, когда человек не использует ни один из представленных инструментов, встречаются довольно часто, в некоторых случаях доходя до пятидесяти процентов, особенно это характерно для более крупных компаний. В этом случае, большую роль в том, какое изначальное отношение будет у сотрудника к геймификации играет уровень доверия к начальству, общее отношение сотрудника к компании и атмосфера в коллективе.
Помимо этого, определённую роль играет и изначальное позиционирования геймификации, которое предлагает сотрудникам свою собственную интерпретацию. Которая, например, может объяснять геймификацию как эксперимент или специальный ивент. Последний вариант довольно распространён, что связано с ещё одним отличием обычного рабочего процесса от видеоигры, “несерьёзным” характером последней. Человек не опасается негативных последствий своих действий, знает, что может отказаться от игры в любой момент, так что не испытывает стресса и напряжения. Похожие чувства по отношению к себе обычно пытается внушить и геймификация. Это выражается и в добровольном характере участия, и в отсутствии негативной обратной связи, и общем ощущении “весёлости”, который она может проецировать при помощи красочной стилистики и нарративных инструментов. Поэтому для того, чтобы задать нужное восприятие геймификации, её часто приурочивают к праздникам или сезонным событиям.
Что касается возрастного фактора, он не может не играть свою роль уже потому, что многие инструменты геймификации собственно и затачиваются под более молодое поколение. Но если в теории геймификации главными особенностями поколения “миллениалов” рассматривались их опытность в обращении с цифровыми инструментами и знакомство с основными игровыми механиками, то на сегодняшний день эти факторы отошли на второй план ввиду повсеместного распространения цифровых технологий и проникновения отдельных игровых элементов во всё большее количество “серьёзных” приложений. Хотя непосредственно видеоигровой опыт всё ещё играет определённую роль в адаптации. Например, в случаях, когда система геймификации выстраивается вокруг определённого видеоигрового жанра, знакомый с ним пользователь сразу попадает в понятную систему координат, ему куда проще будет разобраться в правилах игры и включиться в неё. Роль тут играют и приобретенные реакции, “условные рефлексы”, на те или иные элементы интерфейса и взаимодействия, приобретённые в рамках видеоигр.
Но в последнее время, выделился и ряд других черт, присущих более молодым поколениям, которые в куда большей степени определяют их взаимоотношения с геймификацией. В качестве одной из главных можно выделить более низкую способность к концентрации на одном виде деятельности, что определяет меньшую приспособленность к занятию рутинной деятельностью. В процессе адаптации эта черта часто играет и положительную роль, так как геймификация позволяет по-иному структурировать деятельность, сделать её менее монотонной, сегментируя деятельность через разбивку её на малые задачи и обеспечение поощрений за их выполнение. Кроме того, геймификация добавляет ещё один “слой” деятельности, что также легче переносят люди, привыкшие к постоянному переключению контекста. Можно сказать, что уже ввиду своего базового принципа геймификации, оперативной обратной связи, она делает рабочий процесс более комфортным именно для поколения “цифровых аборигенов”.
В целом же, геймификация сама по себе является довольно гибким инструментом для модификации деятельности и опыта, который она предоставляет. И конкретные реализации геймификационных систем могут сильно различаться в зависимости от специфики поля, на котором она работает, но приведённые в работе факторы можно считать относительно универсальными: вне зависимости от случая, они, так или иначе, будут влиять на то, как человек отнесётся к процессу геймификации рабочего процесса, насколько примет его и насколько активно будет пользоваться её инструментами.


Купить