первой строчкой выпиши тему работы(полностью, не изменяй название, просто скопируй из файла) которая находится в файле, после этого выпиши из темы работы 4 ключевых слова с маленькой буквы через запятую, третьей строчкой напиши тип работы (выпускная квалификационная работа, магистерская. дипломная и т д), после чего ещё раз напиши тему работы, поставь обязательно запятую, пробел, тире, пробел(, - ), и напиши тип работы, эту информацию тоже бери из файла, После этого скопируй полностью цель работы и напиши
|
АННОТАЦИЯ
Введение 3
1 Человекоцентричный подход как предмет изучения 5
1.1 Происхождение человекоцентрированного подхода и его развитие 5
1.2 Развитие управления персоналом как науки 9
1.3 Человекоцентричный подход в рамках управления персоналом 15
2 Использование человекоцентричного подхода в современных организациях 19
2.1 Современные тренды на рынке труда 19
2.2 Уровень человекоцентричности российских компаний 25
3 Анализ применения человекоцентричного подхода на примере компании ООО «Биолит» 33
3.1 Общая характеристика компании «Биолит» 33
3.2 Измерение человекоцентричности в компании 37
3.3 Реализация программ управления персоналом в рамках человекоцентричного подхода 40
Заключение 47
Список использованных источников и литературы 50
Приложение А Тест на человекоцентричность компании для HRD и его команды 56
Приложение Б Сканер человекоцентрисности компании для сотрудников 69
Приложение В Организационная структура управления ООО «Биолит» 70
Введение 3
1 Человекоцентричный подход как предмет изучения 5
1.1 Происхождение человекоцентрированного подхода и его развитие 5
1.2 Развитие управления персоналом как науки 9
1.3 Человекоцентричный подход в рамках управления персоналом 15
2 Использование человекоцентричного подхода в современных организациях 19
2.1 Современные тренды на рынке труда 19
2.2 Уровень человекоцентричности российских компаний 25
3 Анализ применения человекоцентричного подхода на примере компании ООО «Биолит» 33
3.1 Общая характеристика компании «Биолит» 33
3.2 Измерение человекоцентричности в компании 37
3.3 Реализация программ управления персоналом в рамках человекоцентричного подхода 40
Заключение 47
Список использованных источников и литературы 50
Приложение А Тест на человекоцентричность компании для HRD и его команды 56
Приложение Б Сканер человекоцентрисности компании для сотрудников 69
Приложение В Организационная структура управления ООО «Биолит» 70
После пандемии, экономических и политических кризисов человек столкнулся с новой реальностью, которая стала для него непредсказуемой и хрупкой. Многие правила и алгоритмы перестали работать как раньше: стало тяжело планировать на долгий срок, выросла необходимость заботы о своем ментальном и физическом здоровье, появилась неуверенность в собственной безопасности. Всё это повлияло на рынок труда. Во втором квартале 2021 года по собственному желанию свои рабочие места покинули 77,2% работников. В том же году согласно исследованию Microsoft 41% изъявил делания уволиться или сменить работу. В этой ситуации многие компании стали внедрять различные программы, которые позволяют внимательнее относиться к потребностям сотрудников, заботиться об их физическом и психологическом состоянии. Одним из таких способов является переход компаний к человекоцентричному подходу в управлении персоналом.
Наибольший вклад в развитие данной темы в организации внесли К.Роджерс, основав данный подоход в рамках психотерапии, Э. Медоус, применивший человекоцентрированный подход в организациии, В.В. Колпачников и В.А. Штроо, оценившие перспективы применения данного подхода в управлении персоналом, а также компания Росатом, которая разработала методику измерения индекса человекоцентричности компании.
Применение человекоцентрированного подхода в организации, предполагающий учет интересов сотрудника, уже доказал свою эффективность. Так, компании, внедрившие этот подход в своих компаниях, отметили повышение лояльности сотрудников на 43%. В компаниях с развитой образовательной средой продуктивность сотрудников возросла на 30%. Инвестиции в программы нефинансовой мотивации в корпорации поспособствовали увеличению прибыли в три раза, а развитая система HR- аналитики позволила организациям в семь раз эффективнее адаптироваться к происходящим изменениям. Самой компании Росатом такое исследование позволяет проанализировать свою деятельность на соответствие запросам современной окружающей среды, спроектировать будущие изменения своей кадровой политики, а также перенять опыт других компаний.
Однако в существующих научных исследованиях уделяется недостаточное внимание малым предприятиям. Согласно исследованию Росатома на 2022 год в пилотном измерении индекса приняли участие 120 компаний, 17% из которых имеют годовой оборот от 400 млн до 1 млрд рублей. Большую часть (65%) в данном исследовании заняли микропредприятия с доходом менее 400 млн. Особый интерес представляет сфера производства, так как это достаточно формализованная деятельность, внедрение изменений в которой происходят с большими усилиями, чем, например, в сфере услуг или IT технологий.
В качестве информационной базы использовались научные статьи отечественных и зарубежных ученых в сфере психологии и управления персоналом, научные журналы по психологии, а также учебные пособия по теме исследования. Дополнительно использовалась положения компании ООО «Биолит». Эмпирическую базу составляет совместно исследование компании Росатом и НИУ «Высшая школа экономики» по измерению индекса человекоцентричности компаний.
Цель: обосновать применение человекоцентричного подхода в управлении персоналом для малого предприятия в производственной сфере
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1. Выделить взаимосвязь между современным этапом управления персоналом и человекоцентрированным подходом
2. Выявить основные тренды на рынке труда
3. Изучить методологию измерения человекоцентричности и применить её на практике
4. Выявить реализуемые программы по управлению персоналом на примере компании
Предметом исследования является управление персоналом в рамках человекоцентричного подхода
Объект исследования: человекоцентричный подход
В работе применялись следующие методы исследования: теоретический анализ литературы, анализ результатов, интервью и опросы персонала компании, тестирование hr- менеджера.
Наибольший вклад в развитие данной темы в организации внесли К.Роджерс, основав данный подоход в рамках психотерапии, Э. Медоус, применивший человекоцентрированный подход в организациии, В.В. Колпачников и В.А. Штроо, оценившие перспективы применения данного подхода в управлении персоналом, а также компания Росатом, которая разработала методику измерения индекса человекоцентричности компании.
Применение человекоцентрированного подхода в организации, предполагающий учет интересов сотрудника, уже доказал свою эффективность. Так, компании, внедрившие этот подход в своих компаниях, отметили повышение лояльности сотрудников на 43%. В компаниях с развитой образовательной средой продуктивность сотрудников возросла на 30%. Инвестиции в программы нефинансовой мотивации в корпорации поспособствовали увеличению прибыли в три раза, а развитая система HR- аналитики позволила организациям в семь раз эффективнее адаптироваться к происходящим изменениям. Самой компании Росатом такое исследование позволяет проанализировать свою деятельность на соответствие запросам современной окружающей среды, спроектировать будущие изменения своей кадровой политики, а также перенять опыт других компаний.
Однако в существующих научных исследованиях уделяется недостаточное внимание малым предприятиям. Согласно исследованию Росатома на 2022 год в пилотном измерении индекса приняли участие 120 компаний, 17% из которых имеют годовой оборот от 400 млн до 1 млрд рублей. Большую часть (65%) в данном исследовании заняли микропредприятия с доходом менее 400 млн. Особый интерес представляет сфера производства, так как это достаточно формализованная деятельность, внедрение изменений в которой происходят с большими усилиями, чем, например, в сфере услуг или IT технологий.
В качестве информационной базы использовались научные статьи отечественных и зарубежных ученых в сфере психологии и управления персоналом, научные журналы по психологии, а также учебные пособия по теме исследования. Дополнительно использовалась положения компании ООО «Биолит». Эмпирическую базу составляет совместно исследование компании Росатом и НИУ «Высшая школа экономики» по измерению индекса человекоцентричности компаний.
Цель: обосновать применение человекоцентричного подхода в управлении персоналом для малого предприятия в производственной сфере
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1. Выделить взаимосвязь между современным этапом управления персоналом и человекоцентрированным подходом
2. Выявить основные тренды на рынке труда
3. Изучить методологию измерения человекоцентричности и применить её на практике
4. Выявить реализуемые программы по управлению персоналом на примере компании
Предметом исследования является управление персоналом в рамках человекоцентричного подхода
Объект исследования: человекоцентричный подход
В работе применялись следующие методы исследования: теоретический анализ литературы, анализ результатов, интервью и опросы персонала компании, тестирование hr- менеджера.
Появление человекоцентрированного подхода и его развитие происходило постепенно, без значимых скачков популярности. В сфере управления бизнесом подход видоизменился и трактуется скорее, как идея о предоставлении ресурсов для гармоничного развития человека внутри компании, на основе осознанного выбора, нежели следование определенным правилам. Однако основные принципы данного подхода не поменялись. Такие навыки, как эмпатия, эмпатическое слушание, безусловное позитивное отношение и конгруентность соблюдаются без изменений.
Несмотря на многообразие школ менеджмента и подходов к управлению персоналом, противоречий между ними замечено не было, скорее наоборот, эти школы дополняют друг друга, так как рассматривают управление эффективностью труда с разных точек . Современный этап управления человеческими ресурсами говорит нам о том, что комбинирование всех взглядов помогает наиболее эффективно управлять персоналом.
Существующие тенденции рынка труда и принципы человекоцентричности гармонично сочетаются в организации. Компаниям, использующим человекоцентричный подход гораздо проще соответствовать современным трендам, ведь у них уже созданы необходимые условия. Для отдельного сотрудника - условия для карьерного роста, обучения и личного благополучия, для сообщества сотрудников - корпоративная ценность через развитие человеческого капитала компании.
Исследование индекса человекоцентричности компаний позволило оценить на каком этапе внедрения человекоцентричного подхода находятся российские и международные компании и какими темпами происходит переход организаций к модели, в центре которой находится человек с его особенностями.
Общество с ограниченной ответственностью «Биолит» (ООО «Биолит») это инновационная производственной компанией с последовательными стадиями
технологического процесса: выращивание, сбор, экстракция экологически безопасного растительного сырья и научно обоснованное производство функциональных продуктов питания и космецевтики. Организационная структура позволяет эффективно управлять отделами на всем предприятии, а кадровая политика обеспечивает сотрудникам комфортные условия труда.
Система управления персоналом в ООО «Биолит» развита и затрагивает основные направления в вопросах труда сотрудников. Система мотивации, вознаграждения, обучения сотрудников позволяют удовлетворить потребности человека на рабочем месте предприятия.
На примере «Биолита» видно, что малым предприятиям в сфере промышленности сложно реализовать какие-то масштабные инновационные программы внутри организации, но такие компании обладают достаточным количеством ресурсов для внедрения well-being программ. Так, в компании организовано питание для персонала, что позволяет сотруднику не удовлетворить его физические потребности. Также у работников есть возможность выбрать удобный рабочий график, что обеспечивает комфортные условия труда.
Компания «Биолит» имеет средние показатели индекса человекоцентричности в сфере производства. Наиболее высокое значение компания получила в области ответственности перед сотрудниками, а низкие показатели в области развития корпоративной культуры и бренда. В сравнении результатов теста, пройденного hr-менеджером и теста, пройденного менеджером по закупкам, можно сказать, что взгляды на компанию у человека на управленческой должности и на линейной схожи.
После измерения индекса были выделены сильные стороны компании. Ими стали конкурентоспособная заработная плата, развитый реферальный рекрутинг и прозрачная социальная политика. Вместе с тем были выявлены направления, по которым компании еще предстоит развиваться. Так, компании стоит улучшить обратную связь, систему мотивации, оценку компетенций, адаптацию новых сотрудников и бренда работодателя. В целом, конкурентные преимущества и точки роста кадровой политики компании указывают на необходимость комплексного подхода к развитию человеческого капитала, что позволит укрепить ее позиции на рынке труда.
Улучшить имеющуюся кадровую политику можно через некоторые изменения в системе адаптации персонала. В компании уже существует система наставничества для новых сотрудников. На первое время, пока человек принимает новые правила и учится работать с оборудованием, к нему представляется старший работник, проработавший в компании около двух лет. Исходя из принципов человекоцентрированного подхода, намного продуктивней адаптация будет проходить вместе с buddy. Такой человек способен познакомить новичка с внутренней культурой организации и помог быстрее влиться в рабочий коллектив.
Компании «Биолит» стоит обратить внимание на новые способы развития бренда работодателя. Например, использовать популярные социальные сети, помимо тех, которые уже используются. Также можно завести страницу на платформе, где сотрудники могут оставлять отзывы о работодателе. Соискатели больше доверяют мнению людей, нежели информации, которой компания пишет о самой себе.
В ООО "Биолит" уделяется внимание непрерывному обучению сотрудников. Ежегодно линейный персонал проходит курсы повышения квалификации, а работники торговых точек регулярно посещают обучающие лекции. Однако существующая система обучения в компании имеет недостатки, поскольку она ориентирована преимущественно на должностные обязанности, а не на индивидуальные компетенции и потребности сотрудников. Для повышения эффективности развития персонала, руководству компании рекомендуется внедрить регулярную оценку компетенций, например, используя метод 360 градусов. Это позволит выявить соответствие компетенций занимаемым должностям, определить квалификационные разрывы и особенности взаимодействия сотрудников. По результатам такой оценки можно будет составить индивидуальные программы обучения, а также мотивировать сотрудников к профессиональному развитию.
Несмотря на многообразие школ менеджмента и подходов к управлению персоналом, противоречий между ними замечено не было, скорее наоборот, эти школы дополняют друг друга, так как рассматривают управление эффективностью труда с разных точек . Современный этап управления человеческими ресурсами говорит нам о том, что комбинирование всех взглядов помогает наиболее эффективно управлять персоналом.
Существующие тенденции рынка труда и принципы человекоцентричности гармонично сочетаются в организации. Компаниям, использующим человекоцентричный подход гораздо проще соответствовать современным трендам, ведь у них уже созданы необходимые условия. Для отдельного сотрудника - условия для карьерного роста, обучения и личного благополучия, для сообщества сотрудников - корпоративная ценность через развитие человеческого капитала компании.
Исследование индекса человекоцентричности компаний позволило оценить на каком этапе внедрения человекоцентричного подхода находятся российские и международные компании и какими темпами происходит переход организаций к модели, в центре которой находится человек с его особенностями.
Общество с ограниченной ответственностью «Биолит» (ООО «Биолит») это инновационная производственной компанией с последовательными стадиями
технологического процесса: выращивание, сбор, экстракция экологически безопасного растительного сырья и научно обоснованное производство функциональных продуктов питания и космецевтики. Организационная структура позволяет эффективно управлять отделами на всем предприятии, а кадровая политика обеспечивает сотрудникам комфортные условия труда.
Система управления персоналом в ООО «Биолит» развита и затрагивает основные направления в вопросах труда сотрудников. Система мотивации, вознаграждения, обучения сотрудников позволяют удовлетворить потребности человека на рабочем месте предприятия.
На примере «Биолита» видно, что малым предприятиям в сфере промышленности сложно реализовать какие-то масштабные инновационные программы внутри организации, но такие компании обладают достаточным количеством ресурсов для внедрения well-being программ. Так, в компании организовано питание для персонала, что позволяет сотруднику не удовлетворить его физические потребности. Также у работников есть возможность выбрать удобный рабочий график, что обеспечивает комфортные условия труда.
Компания «Биолит» имеет средние показатели индекса человекоцентричности в сфере производства. Наиболее высокое значение компания получила в области ответственности перед сотрудниками, а низкие показатели в области развития корпоративной культуры и бренда. В сравнении результатов теста, пройденного hr-менеджером и теста, пройденного менеджером по закупкам, можно сказать, что взгляды на компанию у человека на управленческой должности и на линейной схожи.
После измерения индекса были выделены сильные стороны компании. Ими стали конкурентоспособная заработная плата, развитый реферальный рекрутинг и прозрачная социальная политика. Вместе с тем были выявлены направления, по которым компании еще предстоит развиваться. Так, компании стоит улучшить обратную связь, систему мотивации, оценку компетенций, адаптацию новых сотрудников и бренда работодателя. В целом, конкурентные преимущества и точки роста кадровой политики компании указывают на необходимость комплексного подхода к развитию человеческого капитала, что позволит укрепить ее позиции на рынке труда.
Улучшить имеющуюся кадровую политику можно через некоторые изменения в системе адаптации персонала. В компании уже существует система наставничества для новых сотрудников. На первое время, пока человек принимает новые правила и учится работать с оборудованием, к нему представляется старший работник, проработавший в компании около двух лет. Исходя из принципов человекоцентрированного подхода, намного продуктивней адаптация будет проходить вместе с buddy. Такой человек способен познакомить новичка с внутренней культурой организации и помог быстрее влиться в рабочий коллектив.
Компании «Биолит» стоит обратить внимание на новые способы развития бренда работодателя. Например, использовать популярные социальные сети, помимо тех, которые уже используются. Также можно завести страницу на платформе, где сотрудники могут оставлять отзывы о работодателе. Соискатели больше доверяют мнению людей, нежели информации, которой компания пишет о самой себе.
В ООО "Биолит" уделяется внимание непрерывному обучению сотрудников. Ежегодно линейный персонал проходит курсы повышения квалификации, а работники торговых точек регулярно посещают обучающие лекции. Однако существующая система обучения в компании имеет недостатки, поскольку она ориентирована преимущественно на должностные обязанности, а не на индивидуальные компетенции и потребности сотрудников. Для повышения эффективности развития персонала, руководству компании рекомендуется внедрить регулярную оценку компетенций, например, используя метод 360 градусов. Это позволит выявить соответствие компетенций занимаемым должностям, определить квалификационные разрывы и особенности взаимодействия сотрудников. По результатам такой оценки можно будет составить индивидуальные программы обучения, а также мотивировать сотрудников к профессиональному развитию.
