Формирование корпоративной системы управления проектами

Современное управление проектами представляет собой профессиональную научно-практическую сферу, которая включает в себя: различные теории; методологию; международные и национальные стандарты; различные нормативно-методические документы; профессиональные программные приложения; рынок профессиональных услуг; образовательные программы сертификации специалистов; различные сферы применения, а также растущую популярность и признание в качестве эффективной системы управления.
Существует целый спектр подходов к управлению проектами, которые включают логико-структурный подход (охватывает все фазы жизненного цикла проекта, особенно при идентификации целей, разработке и мониторинге проекта), интегрированный подход (организационная и программно-техническая среда, предоставляющая инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений), системный подход (системная модель управления проектами).
В настоящее время управление проектами является хорошо структурированной и стандартизованной областью менеджмента. Во многом проектная деятельность современных компаний опирается на совокупность различных стандартов, среди которых стандарты управления проектами (PMBOK (PMI), ISO 10006 , PRINCE2 , P2M2); стандарт управления портфелем проектов (Standard for Portfolio Management (PMI)); стандарты описания компетенций менеджера проекта (PMCDF (PMI), ICB Version 3.0 (IPMA), НТК, GAPPS); стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)).
Все перечисленные стандарты увязываются в единую систему стандартом, который позволяет диагностировать и совершенствовать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями. При этом в практике наиболее востребованными признаны (PMBOK® Guide) - «Руководство к своду знаний по управлению проектами» направлен на разработку терминологии и процедур управления проектами; (P2M2) - «Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий» направлено на повышение адаптивности предприятия к изменениям внешней среды; ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества в проектах»; PRINCE 2 «Проекты в контролируемой среде версия 2» ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.
Наличие стандарта управления проектами в компании свидетельствует о наличии определенного уровня зрелости процессов управления. Среди существующих моделей оценки зрелости управлении проектам (уровневые, непрерывные, лепестковые) большей конкретикой и последовательностью отличаются уровневые модели, где каждый уровень отражает этап развития управления проектами в компании. Итоговым результатом совмещения приоритетов развития компании и оценки уровня зрелости является корпоративный стандарт, который представляет собой систему документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами, ресурсами компании и регламентирующих отношения акционеров, менеджеров и работников. Он является документом верхнего уровня в структуре внутренней нормативной документации и содержит описание корпоративной системы управления проектами, принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению проектами, принятый в компании.
Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Регламентация деятельности компании с помощью корпоративных стандартов базируется на стратегии и приоритетных направлений развития компании. Так, например, рассмотренные особенности реализации проекта в строительной отрасли свидетельствуют, что управление проектами в строительстве имеет свою специфику понятийного аппарата, состава участников, содержания фаз жизненного цикла проекта, при этом специфический состав элементов системы управления проектами характерен и для каждой строительной компании отрасли.
В исследовании проведен анализ состояния управления проектами в ЗАО «Карьероуправление». Компания является лидером строительной отрасли региона, ею введено в эксплуатацию более сорока крупных строительных объектов: многоэтажных жилых домов, административных зданий и зданий специального назначения. Построены и реконструированы объекты социальной инфраструктуры, в т.ч. реконструкция областной больницы, строительство детских садов в рамках государственно-частного партнерства. В настоящее время осуществляет строительство крупных проектов по комплексному освоению территории - строительство микрорайона малоэтажной индивидуальной застройки «Серебряный бор» и микрорайон «Северный парк». Кроме того, компания активно участвует в реализации федеральных целевых программ по устойчивому развитию сельских территорий, модернизации региональных систем дошкольного образования, обеспечение жильем молодых семей и т.д.
Для оценки состояния управления проектами в ЗАО «Карьероуправление», проведен анализ этапов жизненного цикла проекта в строительной сфере, а также использована модель зрелости компании, разработанной Г. Керцнером. Результаты проведенной оценки показали отсутствие единой терминологии управления проектами; нет плана по развитию персонала в области управления проектами; непонимание преимуществ внедрения управления проектами некоторыми сотрудниками; не все сотрудники поддерживают внедрение управления проектами; нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры.
Согласно проведенному опросу сотрудников управление проектами в ЗАО «Карьероуправление» осуществляется около 2-х лет. Среди причин, обусловивших необходимость внедрения управления проектами были отмечены: нарушение сроков сдачи проектов; превышение бюджета проекта; организационные проблемы; низкий уровень планирования и контроля реализации проекта; низкое качество работ субподрядчиков и другие.
При оценке трудностей, возникших при внедрении управления проектами: сопротивление персонала отметили 83% респондентов; повышение затрат на управление и контроль в начале внедрения - 29% респондентов; отсутствие необходимых знаний у сотрудников - 81% респондентов; отсутствие системы стимулирования персонала - 74%.
Для внедрения управления проектами была проведена следующая работа: разработаны регламенты управления проектами, шаблоны отчетных документов; созданы новые должности для работы с MS Project и планированием проекта, установлено программное обеспечение и ведется обучение персонала; подготовлена проектная документация для пилотных проектов; разработана организационная структура команды проекта.
Среди наиболее значимых результатов реализации управления проектами в компании, респонденты отметили: сокращение сроков выполнения проектов - 42%; более оптимальное распределение ресурсов - 39%; отказ от невыгодных проектов - 54%; усиление контроля за реализацией проектов - 44%.
Результаты оценки степени зрелости управления проектами согласно модели Г. Керцнера и опроса персонала свидетельствуют о том, что компания находится на 2 уровне зрелости, при этом существуют нерешенные проблемы 1-го уровня и предпринимаются попытки внедрения элементов 3-го уровня, что свидетельствует об отсутствии корпоративной системы управления проектами. Выявлена частичная формализация процессов управления проектами, присутствует понимание отдельных выгод от использования управления проектами (снижение затрат, сокращение сроков), существует система финансового планирования и контроля проектов. Отмечено желание руководства инвестировать в обучение персонала основам управления проектами, тем самым формируя общее понимание и культуру управления проектами. В связи этим, актуальной является разработка основ проектно-ориентированной системы управления проектами ЗАО «Карьероуправление».
По результатам оценки зрелости управления проектами представлен корпоративный стандарт управления проектами, который определяет единую процедуру обоснования и формирования проектов компании с учетом отраслевой специфики на основе унификации типовых шаблонов документации и предполагаемой отчетности, позволяющие осуществлять управление проектами. С организационной точки зрения обоснована необходимость ориентации компании на применение прогрессивного информационного сопровождения, призванного обеспечить поддержку на различных фазах жизненного цикла проектов. В практическом плане формирование корпоративной системы управления проектами также способствует пересмотру существующего порядка взаимодействия между сотрудниками и адаптацию организационной структуры для повышения эффективности управления проектами в ЗАО «Карьероуправление».


Купить