📄Работа №183051
Тема: РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОМ-ТЕКС»)
Характеристики работы
Тип работы
Дипломные работы, ВКР
Предмет
Экономика
Объем:
110 листов
Год:
2019
Просмотров:
65
4910
руб.
🛒 Купить работу
Не подходит эта работа?
Закажите новую по вашим требованиям
Узнать цену на написание
Закажите новую по вашим требованиям
Представленный материал является образцом учебного исследования, примером структуры и содержания учебного исследования по заявленной теме. Размещён исключительно в информационных и ознакомительных целях.
Workspay.ru оказывает информационные услуги по сбору, обработке и структурированию материалов в соответствии с требованиями заказчика.
Размещение материала не означает публикацию произведения впервые и не предполагает передачу исключительных авторских прав третьим лицам.
Материал не предназначен для дословной сдачи в образовательные организации и требует самостоятельной переработки с соблюдением законодательства Российской Федерации об авторском праве и принципов академической добросовестности.
Авторские права на исходные материалы принадлежат их законным правообладателям. В случае возникновения вопросов, связанных с размещённым материалом, просим направить обращение через форму обратной связи.
Настоящий учебно-методический информационный материал размещён в ознакомительных и исследовательских целях и представляет собой пример учебного исследования. Не является готовым научным трудом и требует самостоятельной переработки.
📋 Содержание
Аннотация 2
ПЕРЕЧЕНЬ УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ И СОКРАЩЕНИЙ 3
ВВЕДЕНИЕ 4
1. Назначение и содержание сбалансированной системы показателей в управлении предприятием 8
1.1 Необходимость стратегического подхода к управлению предприятием.
Недостатки существующей системы управления 8
1.2 Возникновение и основные характеристики сбалансированной системы
показателей 13
1.3 Опыт и перспективы внедрения сбалансированной системы показателей - российские и зарубежные аспекты 17
2. Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии ООО «Том-Текс» 29
2.1 Анализ производственно-финансовой деятельности ООО «Том-Текс» 29
2.2 Анализ предпосылок для внедрения сбалансированной системы показателей 38
2.3 Концепция сбалансированной системы показателей для ООО «Том-Текс» 40
2.3.1 Определение финансовых показателей на основе стратегических целей
организации 43
2.3.2 Составляющая сбалансированной системы показателей «Клиенты» 45
2.3.3 Составляющая сбалансированной системы показателей «Бизнес-процессы» 47
2.3.4 Составляющая сбалансированной системы показателей «Персонал» 48
2.3.5 Взаимосвязь параметров сбалансированной системы показателей 49
2.4 Внедрение сбалансированной системы показателей на швейном предприятии ООО «Том-Текс» 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 68
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс за 2018г
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Налоговая декларация по налогу на прибыль организаций
ПЕРЕЧЕНЬ УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ И СОКРАЩЕНИЙ 3
ВВЕДЕНИЕ 4
1. Назначение и содержание сбалансированной системы показателей в управлении предприятием 8
1.1 Необходимость стратегического подхода к управлению предприятием.
Недостатки существующей системы управления 8
1.2 Возникновение и основные характеристики сбалансированной системы
показателей 13
1.3 Опыт и перспективы внедрения сбалансированной системы показателей - российские и зарубежные аспекты 17
2. Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии ООО «Том-Текс» 29
2.1 Анализ производственно-финансовой деятельности ООО «Том-Текс» 29
2.2 Анализ предпосылок для внедрения сбалансированной системы показателей 38
2.3 Концепция сбалансированной системы показателей для ООО «Том-Текс» 40
2.3.1 Определение финансовых показателей на основе стратегических целей
организации 43
2.3.2 Составляющая сбалансированной системы показателей «Клиенты» 45
2.3.3 Составляющая сбалансированной системы показателей «Бизнес-процессы» 47
2.3.4 Составляющая сбалансированной системы показателей «Персонал» 48
2.3.5 Взаимосвязь параметров сбалансированной системы показателей 49
2.4 Внедрение сбалансированной системы показателей на швейном предприятии ООО «Том-Текс» 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 68
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс за 2018г
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Налоговая декларация по налогу на прибыль организаций
📖 Аннотация
Работа посвящена разработке и внедрению сбалансированной системы показателей (ССП) на предприятии легкой промышленности на примере ООО «Том-Текс». Актуальность исследования обусловлена глубоким кризисом в отрасли, характеризующимся сырьевой зависимостью, низкой конкурентоспособностью, устаревшим оборудованием и оттоком квалифицированных кадров, что требует внедрения современных адаптивных систем стратегического управления. Методологической основой послужили принципы построения ССП, а в процессе работы был проведен комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выявлены недостатки существующей системы управления и разработана проектная концепция ССП, включающая конкретные показатели по четырем классическим перспективам: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. Как отмечает Брижань А.В., ССП остается перспективным инструментом, обеспечивающим сбалансированность между краткосрочными и долгосрочными целями. Практическая значимость заключается в том, что разработанный проект может быть непосредственно внедрен в систему управления ООО «Том-Текс» для повышения эффективности стратегического планирования и контроля, а также адаптирован для других малых и средних предприятий текстильной отрасли, испытывающих схожие проблемы.
📖 Введение
В настоящее время развернулось активное обсуждение мер по решению нарастающих проблем в легкой промышленности России. Отрасль привлекла к себе внимание экспертов и представителей власти. К проблемам отрасли можно отнести и серьезную сырьевую зависимость, и недостаточную конкурентоспособность российских предприятий, и фактическое отсутствие экспортной активности, и обилие недобросовестных форм конкуренции. Сюда также можно отнести проблемы, связанные физическим и моральным устареванием технологического оборудования и недостаточным развитием цивилизованных форматов торговли.
Эксперты сходятся на том, что за период экономических реформ отрасль во многом потеряла прежние позиции, и сегодня ставится вопрос о ее выживании в долгосрочной перспективе.
В целом легкая промышленность включает 14 отраслей, в которых работают 29 тыс. предприятий и 49 тыс. индивидуальных предпринимателей. Число занятых в отрасли составляет свыше 360 тыс. чел. При этом в легкой промышленности функционирует достаточно большое количество малых предприятий, а доля занятых на них достигает одной трети работников отрасли.
Динамика экономической конъюнктуры, изменение ценностей и запросов потребителей, а также условий конкуренции предполагают разработку гибких и адаптивных систем управления предприятиями. Высокоактивная внешняя среда предъявляет все более сложные требования к системам стратегического управления и контроля.
Наибольший интерес представляют такие концепции стратегического управления, которые, во-первых, уже показали свою эффективность и результативность при практическом применении, и, во-вторых, могут адаптироваться к потребностям компании, в зависимости от внешних условий, и стоящих перед ней бизнес-задач. Кроме того, современная система стратегического управления должна описывать деятельность компании комплексно, учитывая влияние ее деятельности как на внешнюю, так и на внутреннюю среду. Одной из наиболее перспективных и удовлетворяющих перечисленным требованиям к системам стратегического управления является сбалансированная система показателей.
В этой связи всестороннее обоснование и применение сбалансированной системы показателей для предприятий легкой промышленности является актуальной и востребованной задачей.
В тоже время российская текстильная промышленность характеризуется низким уровнем производительности труда и низким уровнем дифференциации доходов по размеру.
Для российской текстильной отрасли характерен отток трудовых ресурсов. Одной из наиболее важных причин, объясняющих данный нисходящий тренд, является то, что уровень оплаты работников в текстильной отрасли достаточно низкий, по сравнению с общероссийским уровнем заработных плат.
Важно отметить, что в текстильном производстве возможности для серьезного повышения заработных плат ограничены, поскольку это повлекло бы увеличение отпускных цен производителей и ослабило позиции в глобальной конкуренции со странами Средней Азии, Юго-Восточной и Южной Азии. Из-за невысокого уровня оплаты труда предприятия сталкиваются с трудностями по удержанию высококвалифицированных специалистов и привлечению молодых работников. Ко всему прочему, низкие заработные платы дополняются тяжелыми условиями труда, что снижает привлекательность работы в отрасли.
Целью выпускной квалификационной работы является формирование сбалансированной системы показателей, а также составление методического алгоритма ее применения в рамках стратегического управления предприятием ООО «Том-Текс» для активизации и повышения эффективности деятельности его коллектива.
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
- рассмотрение теоретических и методических аспектов формирования сбалансированной системы показателей;
- характеристика организационно-управленческих аспектов и особенностей деятельности швейного предприятия ООО «Том-Текс»;
- ознакомление с производственными и финансовыми особенностями и результатами деятельности объекта исследования;
- обозначение стратегических целей предприятия, исходя из сложившейся на рынке ситуации на момент проведения исследования, построение стратегической карты;
- выбор ключевых показателей деятельности швейного предприятия для включения в ССП;
- пояснение прикладных аспектов применения разработанной ССП.
Объектом исследования бакалаврской работы является производственно-хозяйственная деятельность предприятия легкой промышленности, а именно швейного предприятия г. Томска ООО «Том-Текс». Субъектом исследования является разработка стратегии, процесс разработки и внедрения сбалансированной системы показателей для ООО «Том- Текс», построение стратегической карты.
При написании выпускной квалификационной работы использовались:
- теоретические и методические материалы, изложенные в трудах ученых из США Д. Нортона и Р. Каплана, разработавших данную концепцию;
- труды российских авторов - Любимовой Д.В., Батуковой Р.Л., Гибенко Д.С., Жемчугова А.М. и др.;
- литература по вопросам стратегического управления и финансового менеджмента;
- различные статьи периодических изданий по данной теме.
Алгоритм исследования состоит из нескольких этапов:
1) Постановка проблемы:
- определить цели и задачи сбалансированной системы показателей.
2) Структурирование проблемы:
- определить подразделения, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей;
- определить состав и структуру перспектив карты ССП.
3) Формирование исходного множества альтернатив решения проблемы:
- становление требований;
- сбор дополнительной информации.
4) Оценка альтернатив и выбор наилучшей:
- выбор показателей и определение их целевых значений;
- разработка стратегических мероприятий.
5) Организация выполнения мероприятий по внедрению сбалансированной системы показателей на предприятии:
- разработка плана внедрения сбалансированной системы показателей;
- контроль за ходом внедрения сбалансированной системы показателей;
- оценка результатов внедрения сбалансированной системы показателей.
Результативность исследований стратегического управления во многом зависит от методов, которые используются при проведении исследовательских работ.
Независимо от классификации методов исследования стратегического управления, выполняемых в них видов анализа и всех других исследовательских работ, заслуживают внимания конкретные методы. Наиболее часто используются на практике следующие методы:
- наблюдение;
- анкетирование;
- изучение документации и информационных материалов;
- интервьюирование;
- беседа;
- «мозговой» штурм;
- фотография рабочего дня;
- творческие совещания и другие.
При решении той или иной задачи может использоваться ряд методов, приемлемых для конкретного исследования.
Эксперты сходятся на том, что за период экономических реформ отрасль во многом потеряла прежние позиции, и сегодня ставится вопрос о ее выживании в долгосрочной перспективе.
В целом легкая промышленность включает 14 отраслей, в которых работают 29 тыс. предприятий и 49 тыс. индивидуальных предпринимателей. Число занятых в отрасли составляет свыше 360 тыс. чел. При этом в легкой промышленности функционирует достаточно большое количество малых предприятий, а доля занятых на них достигает одной трети работников отрасли.
Динамика экономической конъюнктуры, изменение ценностей и запросов потребителей, а также условий конкуренции предполагают разработку гибких и адаптивных систем управления предприятиями. Высокоактивная внешняя среда предъявляет все более сложные требования к системам стратегического управления и контроля.
Наибольший интерес представляют такие концепции стратегического управления, которые, во-первых, уже показали свою эффективность и результативность при практическом применении, и, во-вторых, могут адаптироваться к потребностям компании, в зависимости от внешних условий, и стоящих перед ней бизнес-задач. Кроме того, современная система стратегического управления должна описывать деятельность компании комплексно, учитывая влияние ее деятельности как на внешнюю, так и на внутреннюю среду. Одной из наиболее перспективных и удовлетворяющих перечисленным требованиям к системам стратегического управления является сбалансированная система показателей.
В этой связи всестороннее обоснование и применение сбалансированной системы показателей для предприятий легкой промышленности является актуальной и востребованной задачей.
В тоже время российская текстильная промышленность характеризуется низким уровнем производительности труда и низким уровнем дифференциации доходов по размеру.
Для российской текстильной отрасли характерен отток трудовых ресурсов. Одной из наиболее важных причин, объясняющих данный нисходящий тренд, является то, что уровень оплаты работников в текстильной отрасли достаточно низкий, по сравнению с общероссийским уровнем заработных плат.
Важно отметить, что в текстильном производстве возможности для серьезного повышения заработных плат ограничены, поскольку это повлекло бы увеличение отпускных цен производителей и ослабило позиции в глобальной конкуренции со странами Средней Азии, Юго-Восточной и Южной Азии. Из-за невысокого уровня оплаты труда предприятия сталкиваются с трудностями по удержанию высококвалифицированных специалистов и привлечению молодых работников. Ко всему прочему, низкие заработные платы дополняются тяжелыми условиями труда, что снижает привлекательность работы в отрасли.
Целью выпускной квалификационной работы является формирование сбалансированной системы показателей, а также составление методического алгоритма ее применения в рамках стратегического управления предприятием ООО «Том-Текс» для активизации и повышения эффективности деятельности его коллектива.
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
- рассмотрение теоретических и методических аспектов формирования сбалансированной системы показателей;
- характеристика организационно-управленческих аспектов и особенностей деятельности швейного предприятия ООО «Том-Текс»;
- ознакомление с производственными и финансовыми особенностями и результатами деятельности объекта исследования;
- обозначение стратегических целей предприятия, исходя из сложившейся на рынке ситуации на момент проведения исследования, построение стратегической карты;
- выбор ключевых показателей деятельности швейного предприятия для включения в ССП;
- пояснение прикладных аспектов применения разработанной ССП.
Объектом исследования бакалаврской работы является производственно-хозяйственная деятельность предприятия легкой промышленности, а именно швейного предприятия г. Томска ООО «Том-Текс». Субъектом исследования является разработка стратегии, процесс разработки и внедрения сбалансированной системы показателей для ООО «Том- Текс», построение стратегической карты.
При написании выпускной квалификационной работы использовались:
- теоретические и методические материалы, изложенные в трудах ученых из США Д. Нортона и Р. Каплана, разработавших данную концепцию;
- труды российских авторов - Любимовой Д.В., Батуковой Р.Л., Гибенко Д.С., Жемчугова А.М. и др.;
- литература по вопросам стратегического управления и финансового менеджмента;
- различные статьи периодических изданий по данной теме.
Алгоритм исследования состоит из нескольких этапов:
1) Постановка проблемы:
- определить цели и задачи сбалансированной системы показателей.
2) Структурирование проблемы:
- определить подразделения, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей;
- определить состав и структуру перспектив карты ССП.
3) Формирование исходного множества альтернатив решения проблемы:
- становление требований;
- сбор дополнительной информации.
4) Оценка альтернатив и выбор наилучшей:
- выбор показателей и определение их целевых значений;
- разработка стратегических мероприятий.
5) Организация выполнения мероприятий по внедрению сбалансированной системы показателей на предприятии:
- разработка плана внедрения сбалансированной системы показателей;
- контроль за ходом внедрения сбалансированной системы показателей;
- оценка результатов внедрения сбалансированной системы показателей.
Результативность исследований стратегического управления во многом зависит от методов, которые используются при проведении исследовательских работ.
Независимо от классификации методов исследования стратегического управления, выполняемых в них видов анализа и всех других исследовательских работ, заслуживают внимания конкретные методы. Наиболее часто используются на практике следующие методы:
- наблюдение;
- анкетирование;
- изучение документации и информационных материалов;
- интервьюирование;
- беседа;
- «мозговой» штурм;
- фотография рабочего дня;
- творческие совещания и другие.
При решении той или иной задачи может использоваться ряд методов, приемлемых для конкретного исследования.
✅ Заключение
На современном этапе эффективного управления финансами становится недостаточно для получения стабильных конкурентных преимуществ компаниями. Важными аспектами деятельности становятся наличие четкой стратегии, отлаженность бизнес-процессов, эффективность системы мотивации персонала, удовлетворенность клиентов, которые позволяют организации занимать на рынке устойчивое положение и положительно влияют на рост стоимости предприятия в будущем. Наиболее эффективной технологией управления можно назвать сбалансированную систему показателей.
Сбалансированная система показателей стала одной из передовых систем управления, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.
ССП - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее измерения по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности предприятия: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные управленческие и т.д.
BSC способно отражать то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности организации.
Сбалансированная система показателей помогает планомерно реализовывать стратегию предприятия и проверять ее на полноту, последовательность, а главное, актуальность.
При всей неоднозначной оценке значимости ССП для теории и практики можно выделить ряд, несомненно, положительных результатов:
- ССП прочно позиционируется во всех современных учебниках по экономике и менеджменту как подсистема стратегического менеджмента и инструмент в системе стратегического контроллинга;
- благодаря ССП важную роль в управлении предприятием стали играть нефинансовые показатели, в особенности речь идет о показателях, характеризующих достижение целей по перспективам «Клиенты» и «Процессы»;
- ССП обеспечивает процесс коммуникации представителей различных подразделений предприятия по структурированию стратегий, выработке и согласованию целей по стратегическим перспективам, а также позволяет увязать стратегический и оперативный уровни управления.
Внедрение ССП в существующую систему менеджмента предприятия требует значительных затрат времени и непрерывности процесса. Р. Каплан отмечал, что около 50% предприятий, внедряющих ССП, терпят неудачу на третьем году.
Необходимо отметить, что к важнейшему условию успешного внедрения ССП следует отнести формирование на предприятии мышления, сфокусированного на стратегию
(Strategy focused Organisation). Если на предприятии отсутствует ясное представление о самой стратегии, направлении движения предприятия, об основных преимуществах предприятия в конкурентной борьбе (имеющихся или тех, к которым необходимо стремиться), то не стоит ожидать успешного внедрения ССП.
Концепция сбалансированной системы показателей предлагает выделить стратегические цели и перевести их в численные измеримые показатели. В последнее время увеличилась потребность измерять неизмеримое. Руководители стали понимать, что такие вещи, как бренд, структура компании, сплоченный коллектив, также могут иметь свою стоимость. Невозможно управлять данными категориями с помощью только финансовых показателей.
Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:
1) Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом. Успешное внедрение ССП начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:
- осознание необходимости перемен. Инициатива должна идти сверху. Руководство должно принять само и донести до всех ощущение срочности и неотвратимости изменений;
- выбор лидеров. Возглавлять проект по разработке ССП должен руководитель, у которого есть полномочия принимать стратегические решения.
2) Превращение стратегий в непрерывный процесс. При построении сбалансированной системы показателей используется так называемый двухконтурный процесс управления: тактическое управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и непрерывное стратегическое управление. Выделяют следующие составляющие стратегического управления:
- связь стратегии с процессом составления бюджета. ССП обеспечивает критерии для оценки эффективности потенциальных капиталовложений:
- обмен информацией должен осуществляться не только сверху вниз, но и в обратном порядке.
3) Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные должностные обязанности. Концепция ССП подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей.
4) Преобразование организации для реализации стратегии. Основная задача концепции ССП - вовлечь все структурные подразделения компании в реализацию общей программы.
5) Доведение стратегии до сведения каждого члена команды. Успех применения ССП гарантирован, если в процесс претворения стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники предприятия.
Сбалансированная система показателей должна содержать шесть обязательных элементов:
- перспективы;
- стратегические цели;
- показатели;
- целевые значения показателей;
- причинно-следственные связи;
- стратегические инициативы.
Эффективность внедрения зависит от качества внедрения и осуществляется в несколько этапов:
1. Подготовка к разработке BSC - необходимо разработать стратегию, определить перспективы, принять решение для каких организационных структур необходимо разработать эту систему. Стоит напомнить, что важным моментом является первоочередность завершения стратегии и только потом создание Balanced Scorecard.
2. Разработка BSC для одной организационной единицы - отдела, подразделения, цеха или организации в целом. На данном этапе нужно выполнить следующие шаги:
- определить и конкретизировать стратегические цели;
- построить стратегическую карту, то есть связать стратегические цели с причинно-следственными цепочками;
- выбрать показатели и определить их целевые значения;
- определить мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течении заданного периода времени при установленном бюджете.
3. Каскадирование ССП - передача целей и мероприятий от вышестоящих подразделений нижестоящим, что повышает вероятность достижения стратегических целей всей организации. На основе корпоративной сбалансированной системы показателей каждое подразделение разрабатывает собственную систему, которая в обязательном порядке должна быть согласована с корпоративной. Далее происходит детализация до индивидуального плана работы каждого сотрудника и включает в себя только те задачи, на которые сотрудники оказывают влияние.
4. Контроль выполнения стратегии - необходим для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной BSC. При принятии решения о внедрении ССП руководящий состав предприятия должен основательно подготовить отдел, подразделение или компанию в целом к внедрению данной управленческой технологии с тем, чтобы заблаговременно обнаружить проблемные ситуации и разработать систему действий по их преодолению. Поскольку сбалансированная система показателей - технология управления, разработанная на основе западной практики, то она требует определенной адаптации для повышения эффективности ее использования в российских условиях.
Вследствие чего был выделен ряд проблем применения сбалансированной системы показателей российскими предприятиями, связанных с процессом внедрения данной концепции. К таким проблемам можно отнести:
- активное сопротивление новому подходу к управлению, отсутствие понимания необходимости;
- недостаточная поддержка проекта внедрения ССП высшим руководством;
- ошибки в подборе команды проекта внедрения ССП и назначении лидера;
- отсутствие готовности к управлению изменениями в проекте;
- чрезмерное увлечение разработкой КПЭ, которые не поддерживаются системой учета организации;
- отсутствие развитой информационной системы.
В данной выпускной квалификационной работе мы постарались разработать сбалансированную систему показателей для ООО «Том-Текс», а именно, был проведен SWOT-анализ, была разработана стратегия предприятия, были выделены миссия и видение.
Далее по четырем составляющим ССП была разработана стратегическая карта, в которой были выделены следующие цели:
а) обеспечить финансовую устойчивость предприятия;
б) обеспечить устойчивый рост прибыли;
в) повысить эффективность производства;
г) повысить качество продукции;
д) сохранить клиентскую базу;
е) привлечь новых клиентов;
ж) повысить квалификацию сотрудников;
з) повысить мотивацию сотрудников.
Были выделены основные показатели, их целевые значения и мероприятия, которые помогут реализовать поставленные цели, и приблизиться к достижению стратегических планов компании по повышению конкурентных преимуществ ООО «Том-Текс» по сравнению с другими предприятиями г. Томска и других городов сибирского региона.
Секрет сбалансированной системы показателей заключается в том, что теория очень проста, но при ее реализации проявляется много нюансов, связанных с отраслевой спецификой организации, со стилем управления и многими другими факторами.
Объективной статистики, позволяющей оценить эффективность применения сбалансированной системы показателей, пока, к сожалению, нет. Тем не менее, и западные и российские консультанты по менеджменту считают, что внедрение сбалансированной системы показателей положительно сказывается практически на любой организации.
И, несмотря на некоторое падение интереса к ССП в настоящее время, у нее есть будущее, связанное с ростом квалификации и формированием стратегически ориентированного мышления менеджеров.
Сбалансированная система показателей стала одной из передовых систем управления, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.
ССП - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее измерения по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности предприятия: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные управленческие и т.д.
BSC способно отражать то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности организации.
Сбалансированная система показателей помогает планомерно реализовывать стратегию предприятия и проверять ее на полноту, последовательность, а главное, актуальность.
При всей неоднозначной оценке значимости ССП для теории и практики можно выделить ряд, несомненно, положительных результатов:
- ССП прочно позиционируется во всех современных учебниках по экономике и менеджменту как подсистема стратегического менеджмента и инструмент в системе стратегического контроллинга;
- благодаря ССП важную роль в управлении предприятием стали играть нефинансовые показатели, в особенности речь идет о показателях, характеризующих достижение целей по перспективам «Клиенты» и «Процессы»;
- ССП обеспечивает процесс коммуникации представителей различных подразделений предприятия по структурированию стратегий, выработке и согласованию целей по стратегическим перспективам, а также позволяет увязать стратегический и оперативный уровни управления.
Внедрение ССП в существующую систему менеджмента предприятия требует значительных затрат времени и непрерывности процесса. Р. Каплан отмечал, что около 50% предприятий, внедряющих ССП, терпят неудачу на третьем году.
Необходимо отметить, что к важнейшему условию успешного внедрения ССП следует отнести формирование на предприятии мышления, сфокусированного на стратегию
(Strategy focused Organisation). Если на предприятии отсутствует ясное представление о самой стратегии, направлении движения предприятия, об основных преимуществах предприятия в конкурентной борьбе (имеющихся или тех, к которым необходимо стремиться), то не стоит ожидать успешного внедрения ССП.
Концепция сбалансированной системы показателей предлагает выделить стратегические цели и перевести их в численные измеримые показатели. В последнее время увеличилась потребность измерять неизмеримое. Руководители стали понимать, что такие вещи, как бренд, структура компании, сплоченный коллектив, также могут иметь свою стоимость. Невозможно управлять данными категориями с помощью только финансовых показателей.
Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:
1) Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом. Успешное внедрение ССП начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:
- осознание необходимости перемен. Инициатива должна идти сверху. Руководство должно принять само и донести до всех ощущение срочности и неотвратимости изменений;
- выбор лидеров. Возглавлять проект по разработке ССП должен руководитель, у которого есть полномочия принимать стратегические решения.
2) Превращение стратегий в непрерывный процесс. При построении сбалансированной системы показателей используется так называемый двухконтурный процесс управления: тактическое управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и непрерывное стратегическое управление. Выделяют следующие составляющие стратегического управления:
- связь стратегии с процессом составления бюджета. ССП обеспечивает критерии для оценки эффективности потенциальных капиталовложений:
- обмен информацией должен осуществляться не только сверху вниз, но и в обратном порядке.
3) Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные должностные обязанности. Концепция ССП подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей.
4) Преобразование организации для реализации стратегии. Основная задача концепции ССП - вовлечь все структурные подразделения компании в реализацию общей программы.
5) Доведение стратегии до сведения каждого члена команды. Успех применения ССП гарантирован, если в процесс претворения стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники предприятия.
Сбалансированная система показателей должна содержать шесть обязательных элементов:
- перспективы;
- стратегические цели;
- показатели;
- целевые значения показателей;
- причинно-следственные связи;
- стратегические инициативы.
Эффективность внедрения зависит от качества внедрения и осуществляется в несколько этапов:
1. Подготовка к разработке BSC - необходимо разработать стратегию, определить перспективы, принять решение для каких организационных структур необходимо разработать эту систему. Стоит напомнить, что важным моментом является первоочередность завершения стратегии и только потом создание Balanced Scorecard.
2. Разработка BSC для одной организационной единицы - отдела, подразделения, цеха или организации в целом. На данном этапе нужно выполнить следующие шаги:
- определить и конкретизировать стратегические цели;
- построить стратегическую карту, то есть связать стратегические цели с причинно-следственными цепочками;
- выбрать показатели и определить их целевые значения;
- определить мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течении заданного периода времени при установленном бюджете.
3. Каскадирование ССП - передача целей и мероприятий от вышестоящих подразделений нижестоящим, что повышает вероятность достижения стратегических целей всей организации. На основе корпоративной сбалансированной системы показателей каждое подразделение разрабатывает собственную систему, которая в обязательном порядке должна быть согласована с корпоративной. Далее происходит детализация до индивидуального плана работы каждого сотрудника и включает в себя только те задачи, на которые сотрудники оказывают влияние.
4. Контроль выполнения стратегии - необходим для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной BSC. При принятии решения о внедрении ССП руководящий состав предприятия должен основательно подготовить отдел, подразделение или компанию в целом к внедрению данной управленческой технологии с тем, чтобы заблаговременно обнаружить проблемные ситуации и разработать систему действий по их преодолению. Поскольку сбалансированная система показателей - технология управления, разработанная на основе западной практики, то она требует определенной адаптации для повышения эффективности ее использования в российских условиях.
Вследствие чего был выделен ряд проблем применения сбалансированной системы показателей российскими предприятиями, связанных с процессом внедрения данной концепции. К таким проблемам можно отнести:
- активное сопротивление новому подходу к управлению, отсутствие понимания необходимости;
- недостаточная поддержка проекта внедрения ССП высшим руководством;
- ошибки в подборе команды проекта внедрения ССП и назначении лидера;
- отсутствие готовности к управлению изменениями в проекте;
- чрезмерное увлечение разработкой КПЭ, которые не поддерживаются системой учета организации;
- отсутствие развитой информационной системы.
В данной выпускной квалификационной работе мы постарались разработать сбалансированную систему показателей для ООО «Том-Текс», а именно, был проведен SWOT-анализ, была разработана стратегия предприятия, были выделены миссия и видение.
Далее по четырем составляющим ССП была разработана стратегическая карта, в которой были выделены следующие цели:
а) обеспечить финансовую устойчивость предприятия;
б) обеспечить устойчивый рост прибыли;
в) повысить эффективность производства;
г) повысить качество продукции;
д) сохранить клиентскую базу;
е) привлечь новых клиентов;
ж) повысить квалификацию сотрудников;
з) повысить мотивацию сотрудников.
Были выделены основные показатели, их целевые значения и мероприятия, которые помогут реализовать поставленные цели, и приблизиться к достижению стратегических планов компании по повышению конкурентных преимуществ ООО «Том-Текс» по сравнению с другими предприятиями г. Томска и других городов сибирского региона.
Секрет сбалансированной системы показателей заключается в том, что теория очень проста, но при ее реализации проявляется много нюансов, связанных с отраслевой спецификой организации, со стилем управления и многими другими факторами.
Объективной статистики, позволяющей оценить эффективность применения сбалансированной системы показателей, пока, к сожалению, нет. Тем не менее, и западные и российские консультанты по менеджменту считают, что внедрение сбалансированной системы показателей положительно сказывается практически на любой организации.
И, несмотря на некоторое падение интереса к ССП в настоящее время, у нее есть будущее, связанное с ростом квалификации и формированием стратегически ориентированного мышления менеджеров.
ИЛИ
Поиск аналога
📕 Список литературы
🖼 Скриншоты
🛒 Оформить заказ
⚡ Работу высылаем в течении 5 минут после оплаты.