РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОМ-ТЕКС»)
|
Аннотация 2
ПЕРЕЧЕНЬ УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ И СОКРАЩЕНИЙ 3
ВВЕДЕНИЕ 4
1. Назначение и содержание сбалансированной системы показателей в управлении предприятием 8
1.1 Необходимость стратегического подхода к управлению предприятием.
Недостатки существующей системы управления 8
1.2 Возникновение и основные характеристики сбалансированной системы
показателей 13
1.3 Опыт и перспективы внедрения сбалансированной системы показателей - российские и зарубежные аспекты 17
2. Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии ООО «Том-Текс» 29
2.1 Анализ производственно-финансовой деятельности ООО «Том-Текс» 29
2.2 Анализ предпосылок для внедрения сбалансированной системы показателей 38
2.3 Концепция сбалансированной системы показателей для ООО «Том-Текс» 40
2.3.1 Определение финансовых показателей на основе стратегических целей
организации 43
2.3.2 Составляющая сбалансированной системы показателей «Клиенты» 45
2.3.3 Составляющая сбалансированной системы показателей «Бизнес-процессы» 47
2.3.4 Составляющая сбалансированной системы показателей «Персонал» 48
2.3.5 Взаимосвязь параметров сбалансированной системы показателей 49
2.4 Внедрение сбалансированной системы показателей на швейном предприятии ООО «Том-Текс» 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 68
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс за 2018г
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Налоговая декларация по налогу на прибыль организаций
ПЕРЕЧЕНЬ УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ И СОКРАЩЕНИЙ 3
ВВЕДЕНИЕ 4
1. Назначение и содержание сбалансированной системы показателей в управлении предприятием 8
1.1 Необходимость стратегического подхода к управлению предприятием.
Недостатки существующей системы управления 8
1.2 Возникновение и основные характеристики сбалансированной системы
показателей 13
1.3 Опыт и перспективы внедрения сбалансированной системы показателей - российские и зарубежные аспекты 17
2. Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии ООО «Том-Текс» 29
2.1 Анализ производственно-финансовой деятельности ООО «Том-Текс» 29
2.2 Анализ предпосылок для внедрения сбалансированной системы показателей 38
2.3 Концепция сбалансированной системы показателей для ООО «Том-Текс» 40
2.3.1 Определение финансовых показателей на основе стратегических целей
организации 43
2.3.2 Составляющая сбалансированной системы показателей «Клиенты» 45
2.3.3 Составляющая сбалансированной системы показателей «Бизнес-процессы» 47
2.3.4 Составляющая сбалансированной системы показателей «Персонал» 48
2.3.5 Взаимосвязь параметров сбалансированной системы показателей 49
2.4 Внедрение сбалансированной системы показателей на швейном предприятии ООО «Том-Текс» 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 68
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс за 2018г
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Налоговая декларация по налогу на прибыль организаций
В настоящее время развернулось активное обсуждение мер по решению нарастающих проблем в легкой промышленности России. Отрасль привлекла к себе внимание экспертов и представителей власти. К проблемам отрасли можно отнести и серьезную сырьевую зависимость, и недостаточную конкурентоспособность российских предприятий, и фактическое отсутствие экспортной активности, и обилие недобросовестных форм конкуренции. Сюда также можно отнести проблемы, связанные физическим и моральным устареванием технологического оборудования и недостаточным развитием цивилизованных форматов торговли.
Эксперты сходятся на том, что за период экономических реформ отрасль во многом потеряла прежние позиции, и сегодня ставится вопрос о ее выживании в долгосрочной перспективе.
В целом легкая промышленность включает 14 отраслей, в которых работают 29 тыс. предприятий и 49 тыс. индивидуальных предпринимателей. Число занятых в отрасли составляет свыше 360 тыс. чел. При этом в легкой промышленности функционирует достаточно большое количество малых предприятий, а доля занятых на них достигает одной трети работников отрасли.
Динамика экономической конъюнктуры, изменение ценностей и запросов потребителей, а также условий конкуренции предполагают разработку гибких и адаптивных систем управления предприятиями. Высокоактивная внешняя среда предъявляет все более сложные требования к системам стратегического управления и контроля.
Наибольший интерес представляют такие концепции стратегического управления, которые, во-первых, уже показали свою эффективность и результативность при практическом применении, и, во-вторых, могут адаптироваться к потребностям компании, в зависимости от внешних условий, и стоящих перед ней бизнес-задач. Кроме того, современная система стратегического управления должна описывать деятельность компании комплексно, учитывая влияние ее деятельности как на внешнюю, так и на внутреннюю среду. Одной из наиболее перспективных и удовлетворяющих перечисленным требованиям к системам стратегического управления является сбалансированная система показателей.
В этой связи всестороннее обоснование и применение сбалансированной системы показателей для предприятий легкой промышленности является актуальной и востребованной задачей.
В тоже время российская текстильная промышленность характеризуется низким уровнем производительности труда и низким уровнем дифференциации доходов по размеру.
Для российской текстильной отрасли характерен отток трудовых ресурсов. Одной из наиболее важных причин, объясняющих данный нисходящий тренд, является то, что уровень оплаты работников в текстильной отрасли достаточно низкий, по сравнению с общероссийским уровнем заработных плат.
Важно отметить, что в текстильном производстве возможности для серьезного повышения заработных плат ограничены, поскольку это повлекло бы увеличение отпускных цен производителей и ослабило позиции в глобальной конкуренции со странами Средней Азии, Юго-Восточной и Южной Азии. Из-за невысокого уровня оплаты труда предприятия сталкиваются с трудностями по удержанию высококвалифицированных специалистов и привлечению молодых работников. Ко всему прочему, низкие заработные платы дополняются тяжелыми условиями труда, что снижает привлекательность работы в отрасли.
Целью выпускной квалификационной работы является формирование сбалансированной системы показателей, а также составление методического алгоритма ее применения в рамках стратегического управления предприятием ООО «Том-Текс» для активизации и повышения эффективности деятельности его коллектива.
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
- рассмотрение теоретических и методических аспектов формирования сбалансированной системы показателей;
- характеристика организационно-управленческих аспектов и особенностей деятельности швейного предприятия ООО «Том-Текс»;
- ознакомление с производственными и финансовыми особенностями и результатами деятельности объекта исследования;
- обозначение стратегических целей предприятия, исходя из сложившейся на рынке ситуации на момент проведения исследования, построение стратегической карты;
- выбор ключевых показателей деятельности швейного предприятия для включения в ССП;
- пояснение прикладных аспектов применения разработанной ССП.
Объектом исследования бакалаврской работы является производственно-хозяйственная деятельность предприятия легкой промышленности, а именно швейного предприятия г. Томска ООО «Том-Текс». Субъектом исследования является разработка стратегии, процесс разработки и внедрения сбалансированной системы показателей для ООО «Том- Текс», построение стратегической карты.
При написании выпускной квалификационной работы использовались:
- теоретические и методические материалы, изложенные в трудах ученых из США Д. Нортона и Р. Каплана, разработавших данную концепцию;
- труды российских авторов - Любимовой Д.В., Батуковой Р.Л., Гибенко Д.С., Жемчугова А.М. и др.;
- литература по вопросам стратегического управления и финансового менеджмента;
- различные статьи периодических изданий по данной теме.
Алгоритм исследования состоит из нескольких этапов:
1) Постановка проблемы:
- определить цели и задачи сбалансированной системы показателей.
2) Структурирование проблемы:
- определить подразделения, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей;
- определить состав и структуру перспектив карты ССП.
3) Формирование исходного множества альтернатив решения проблемы:
- становление требований;
- сбор дополнительной информации.
4) Оценка альтернатив и выбор наилучшей:
- выбор показателей и определение их целевых значений;
- разработка стратегических мероприятий.
5) Организация выполнения мероприятий по внедрению сбалансированной системы показателей на предприятии:
- разработка плана внедрения сбалансированной системы показателей;
- контроль за ходом внедрения сбалансированной системы показателей;
- оценка результатов внедрения сбалансированной системы показателей.
Результативность исследований стратегического управления во многом зависит от методов, которые используются при проведении исследовательских работ.
Независимо от классификации методов исследования стратегического управления, выполняемых в них видов анализа и всех других исследовательских работ, заслуживают внимания конкретные методы. Наиболее часто используются на практике следующие методы:
- наблюдение;
- анкетирование;
- изучение документации и информационных материалов;
- интервьюирование;
- беседа;
- «мозговой» штурм;
- фотография рабочего дня;
- творческие совещания и другие.
При решении той или иной задачи может использоваться ряд методов, приемлемых для конкретного исследования.
Эксперты сходятся на том, что за период экономических реформ отрасль во многом потеряла прежние позиции, и сегодня ставится вопрос о ее выживании в долгосрочной перспективе.
В целом легкая промышленность включает 14 отраслей, в которых работают 29 тыс. предприятий и 49 тыс. индивидуальных предпринимателей. Число занятых в отрасли составляет свыше 360 тыс. чел. При этом в легкой промышленности функционирует достаточно большое количество малых предприятий, а доля занятых на них достигает одной трети работников отрасли.
Динамика экономической конъюнктуры, изменение ценностей и запросов потребителей, а также условий конкуренции предполагают разработку гибких и адаптивных систем управления предприятиями. Высокоактивная внешняя среда предъявляет все более сложные требования к системам стратегического управления и контроля.
Наибольший интерес представляют такие концепции стратегического управления, которые, во-первых, уже показали свою эффективность и результативность при практическом применении, и, во-вторых, могут адаптироваться к потребностям компании, в зависимости от внешних условий, и стоящих перед ней бизнес-задач. Кроме того, современная система стратегического управления должна описывать деятельность компании комплексно, учитывая влияние ее деятельности как на внешнюю, так и на внутреннюю среду. Одной из наиболее перспективных и удовлетворяющих перечисленным требованиям к системам стратегического управления является сбалансированная система показателей.
В этой связи всестороннее обоснование и применение сбалансированной системы показателей для предприятий легкой промышленности является актуальной и востребованной задачей.
В тоже время российская текстильная промышленность характеризуется низким уровнем производительности труда и низким уровнем дифференциации доходов по размеру.
Для российской текстильной отрасли характерен отток трудовых ресурсов. Одной из наиболее важных причин, объясняющих данный нисходящий тренд, является то, что уровень оплаты работников в текстильной отрасли достаточно низкий, по сравнению с общероссийским уровнем заработных плат.
Важно отметить, что в текстильном производстве возможности для серьезного повышения заработных плат ограничены, поскольку это повлекло бы увеличение отпускных цен производителей и ослабило позиции в глобальной конкуренции со странами Средней Азии, Юго-Восточной и Южной Азии. Из-за невысокого уровня оплаты труда предприятия сталкиваются с трудностями по удержанию высококвалифицированных специалистов и привлечению молодых работников. Ко всему прочему, низкие заработные платы дополняются тяжелыми условиями труда, что снижает привлекательность работы в отрасли.
Целью выпускной квалификационной работы является формирование сбалансированной системы показателей, а также составление методического алгоритма ее применения в рамках стратегического управления предприятием ООО «Том-Текс» для активизации и повышения эффективности деятельности его коллектива.
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
- рассмотрение теоретических и методических аспектов формирования сбалансированной системы показателей;
- характеристика организационно-управленческих аспектов и особенностей деятельности швейного предприятия ООО «Том-Текс»;
- ознакомление с производственными и финансовыми особенностями и результатами деятельности объекта исследования;
- обозначение стратегических целей предприятия, исходя из сложившейся на рынке ситуации на момент проведения исследования, построение стратегической карты;
- выбор ключевых показателей деятельности швейного предприятия для включения в ССП;
- пояснение прикладных аспектов применения разработанной ССП.
Объектом исследования бакалаврской работы является производственно-хозяйственная деятельность предприятия легкой промышленности, а именно швейного предприятия г. Томска ООО «Том-Текс». Субъектом исследования является разработка стратегии, процесс разработки и внедрения сбалансированной системы показателей для ООО «Том- Текс», построение стратегической карты.
При написании выпускной квалификационной работы использовались:
- теоретические и методические материалы, изложенные в трудах ученых из США Д. Нортона и Р. Каплана, разработавших данную концепцию;
- труды российских авторов - Любимовой Д.В., Батуковой Р.Л., Гибенко Д.С., Жемчугова А.М. и др.;
- литература по вопросам стратегического управления и финансового менеджмента;
- различные статьи периодических изданий по данной теме.
Алгоритм исследования состоит из нескольких этапов:
1) Постановка проблемы:
- определить цели и задачи сбалансированной системы показателей.
2) Структурирование проблемы:
- определить подразделения, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей;
- определить состав и структуру перспектив карты ССП.
3) Формирование исходного множества альтернатив решения проблемы:
- становление требований;
- сбор дополнительной информации.
4) Оценка альтернатив и выбор наилучшей:
- выбор показателей и определение их целевых значений;
- разработка стратегических мероприятий.
5) Организация выполнения мероприятий по внедрению сбалансированной системы показателей на предприятии:
- разработка плана внедрения сбалансированной системы показателей;
- контроль за ходом внедрения сбалансированной системы показателей;
- оценка результатов внедрения сбалансированной системы показателей.
Результативность исследований стратегического управления во многом зависит от методов, которые используются при проведении исследовательских работ.
Независимо от классификации методов исследования стратегического управления, выполняемых в них видов анализа и всех других исследовательских работ, заслуживают внимания конкретные методы. Наиболее часто используются на практике следующие методы:
- наблюдение;
- анкетирование;
- изучение документации и информационных материалов;
- интервьюирование;
- беседа;
- «мозговой» штурм;
- фотография рабочего дня;
- творческие совещания и другие.
При решении той или иной задачи может использоваться ряд методов, приемлемых для конкретного исследования.
На современном этапе эффективного управления финансами становится недостаточно для получения стабильных конкурентных преимуществ компаниями. Важными аспектами деятельности становятся наличие четкой стратегии, отлаженность бизнес-процессов, эффективность системы мотивации персонала, удовлетворенность клиентов, которые позволяют организации занимать на рынке устойчивое положение и положительно влияют на рост стоимости предприятия в будущем. Наиболее эффективной технологией управления можно назвать сбалансированную систему показателей.
Сбалансированная система показателей стала одной из передовых систем управления, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.
ССП - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее измерения по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности предприятия: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные управленческие и т.д.
BSC способно отражать то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности организации.
Сбалансированная система показателей помогает планомерно реализовывать стратегию предприятия и проверять ее на полноту, последовательность, а главное, актуальность.
При всей неоднозначной оценке значимости ССП для теории и практики можно выделить ряд, несомненно, положительных результатов:
- ССП прочно позиционируется во всех современных учебниках по экономике и менеджменту как подсистема стратегического менеджмента и инструмент в системе стратегического контроллинга;
- благодаря ССП важную роль в управлении предприятием стали играть нефинансовые показатели, в особенности речь идет о показателях, характеризующих достижение целей по перспективам «Клиенты» и «Процессы»;
- ССП обеспечивает процесс коммуникации представителей различных подразделений предприятия по структурированию стратегий, выработке и согласованию целей по стратегическим перспективам, а также позволяет увязать стратегический и оперативный уровни управления.
Внедрение ССП в существующую систему менеджмента предприятия требует значительных затрат времени и непрерывности процесса. Р. Каплан отмечал, что около 50% предприятий, внедряющих ССП, терпят неудачу на третьем году.
Необходимо отметить, что к важнейшему условию успешного внедрения ССП следует отнести формирование на предприятии мышления, сфокусированного на стратегию
(Strategy focused Organisation). Если на предприятии отсутствует ясное представление о самой стратегии, направлении движения предприятия, об основных преимуществах предприятия в конкурентной борьбе (имеющихся или тех, к которым необходимо стремиться), то не стоит ожидать успешного внедрения ССП.
Концепция сбалансированной системы показателей предлагает выделить стратегические цели и перевести их в численные измеримые показатели. В последнее время увеличилась потребность измерять неизмеримое. Руководители стали понимать, что такие вещи, как бренд, структура компании, сплоченный коллектив, также могут иметь свою стоимость. Невозможно управлять данными категориями с помощью только финансовых показателей.
Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:
1) Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом. Успешное внедрение ССП начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:
- осознание необходимости перемен. Инициатива должна идти сверху. Руководство должно принять само и донести до всех ощущение срочности и неотвратимости изменений;
- выбор лидеров. Возглавлять проект по разработке ССП должен руководитель, у которого есть полномочия принимать стратегические решения.
2) Превращение стратегий в непрерывный процесс. При построении сбалансированной системы показателей используется так называемый двухконтурный процесс управления: тактическое управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и непрерывное стратегическое управление. Выделяют следующие составляющие стратегического управления:
- связь стратегии с процессом составления бюджета. ССП обеспечивает критерии для оценки эффективности потенциальных капиталовложений:
- обмен информацией должен осуществляться не только сверху вниз, но и в обратном порядке.
3) Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные должностные обязанности. Концепция ССП подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей.
4) Преобразование организации для реализации стратегии. Основная задача концепции ССП - вовлечь все структурные подразделения компании в реализацию общей программы.
5) Доведение стратегии до сведения каждого члена команды. Успех применения ССП гарантирован, если в процесс претворения стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники предприятия.
Сбалансированная система показателей должна содержать шесть обязательных элементов:
- перспективы;
- стратегические цели;
- показатели;
- целевые значения показателей;
- причинно-следственные связи;
- стратегические инициативы.
Эффективность внедрения зависит от качества внедрения и осуществляется в несколько этапов:
1. Подготовка к разработке BSC - необходимо разработать стратегию, определить перспективы, принять решение для каких организационных структур необходимо разработать эту систему. Стоит напомнить, что важным моментом является первоочередность завершения стратегии и только потом создание Balanced Scorecard.
2. Разработка BSC для одной организационной единицы - отдела, подразделения, цеха или организации в целом. На данном этапе нужно выполнить следующие шаги:
- определить и конкретизировать стратегические цели;
- построить стратегическую карту, то есть связать стратегические цели с причинно-следственными цепочками;
- выбрать показатели и определить их целевые значения;
- определить мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течении заданного периода времени при установленном бюджете.
3. Каскадирование ССП - передача целей и мероприятий от вышестоящих подразделений нижестоящим, что повышает вероятность достижения стратегических целей всей организации. На основе корпоративной сбалансированной системы показателей каждое подразделение разрабатывает собственную систему, которая в обязательном порядке должна быть согласована с корпоративной. Далее происходит детализация до индивидуального плана работы каждого сотрудника и включает в себя только те задачи, на которые сотрудники оказывают влияние.
4. Контроль выполнения стратегии - необходим для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной BSC. При принятии решения о внедрении ССП руководящий состав предприятия должен основательно подготовить отдел, подразделение или компанию в целом к внедрению данной управленческой технологии с тем, чтобы заблаговременно обнаружить проблемные ситуации и разработать систему действий по их преодолению. Поскольку сбалансированная система показателей - технология управления, разработанная на основе западной практики, то она требует определенной адаптации для повышения эффективности ее использования в российских условиях.
Вследствие чего был выделен ряд проблем применения сбалансированной системы показателей российскими предприятиями, связанных с процессом внедрения данной концепции. К таким проблемам можно отнести:
- активное сопротивление новому подходу к управлению, отсутствие понимания необходимости;
- недостаточная поддержка проекта внедрения ССП высшим руководством;
- ошибки в подборе команды проекта внедрения ССП и назначении лидера;
- отсутствие готовности к управлению изменениями в проекте;
- чрезмерное увлечение разработкой КПЭ, которые не поддерживаются системой учета организации;
- отсутствие развитой информационной системы.
В данной выпускной квалификационной работе мы постарались разработать сбалансированную систему показателей для ООО «Том-Текс», а именно, был проведен SWOT-анализ, была разработана стратегия предприятия, были выделены миссия и видение.
Далее по четырем составляющим ССП была разработана стратегическая карта, в которой были выделены следующие цели:
а) обеспечить финансовую устойчивость предприятия;
б) обеспечить устойчивый рост прибыли;
в) повысить эффективность производства;
г) повысить качество продукции;
д) сохранить клиентскую базу;
е) привлечь новых клиентов;
ж) повысить квалификацию сотрудников;
з) повысить мотивацию сотрудников.
Были выделены основные показатели, их целевые значения и мероприятия, которые помогут реализовать поставленные цели, и приблизиться к достижению стратегических планов компании по повышению конкурентных преимуществ ООО «Том-Текс» по сравнению с другими предприятиями г. Томска и других городов сибирского региона.
Секрет сбалансированной системы показателей заключается в том, что теория очень проста, но при ее реализации проявляется много нюансов, связанных с отраслевой спецификой организации, со стилем управления и многими другими факторами.
Объективной статистики, позволяющей оценить эффективность применения сбалансированной системы показателей, пока, к сожалению, нет. Тем не менее, и западные и российские консультанты по менеджменту считают, что внедрение сбалансированной системы показателей положительно сказывается практически на любой организации.
И, несмотря на некоторое падение интереса к ССП в настоящее время, у нее есть будущее, связанное с ростом квалификации и формированием стратегически ориентированного мышления менеджеров.
Сбалансированная система показателей стала одной из передовых систем управления, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.
ССП - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее измерения по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности предприятия: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные управленческие и т.д.
BSC способно отражать то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности организации.
Сбалансированная система показателей помогает планомерно реализовывать стратегию предприятия и проверять ее на полноту, последовательность, а главное, актуальность.
При всей неоднозначной оценке значимости ССП для теории и практики можно выделить ряд, несомненно, положительных результатов:
- ССП прочно позиционируется во всех современных учебниках по экономике и менеджменту как подсистема стратегического менеджмента и инструмент в системе стратегического контроллинга;
- благодаря ССП важную роль в управлении предприятием стали играть нефинансовые показатели, в особенности речь идет о показателях, характеризующих достижение целей по перспективам «Клиенты» и «Процессы»;
- ССП обеспечивает процесс коммуникации представителей различных подразделений предприятия по структурированию стратегий, выработке и согласованию целей по стратегическим перспективам, а также позволяет увязать стратегический и оперативный уровни управления.
Внедрение ССП в существующую систему менеджмента предприятия требует значительных затрат времени и непрерывности процесса. Р. Каплан отмечал, что около 50% предприятий, внедряющих ССП, терпят неудачу на третьем году.
Необходимо отметить, что к важнейшему условию успешного внедрения ССП следует отнести формирование на предприятии мышления, сфокусированного на стратегию
(Strategy focused Organisation). Если на предприятии отсутствует ясное представление о самой стратегии, направлении движения предприятия, об основных преимуществах предприятия в конкурентной борьбе (имеющихся или тех, к которым необходимо стремиться), то не стоит ожидать успешного внедрения ССП.
Концепция сбалансированной системы показателей предлагает выделить стратегические цели и перевести их в численные измеримые показатели. В последнее время увеличилась потребность измерять неизмеримое. Руководители стали понимать, что такие вещи, как бренд, структура компании, сплоченный коллектив, также могут иметь свою стоимость. Невозможно управлять данными категориями с помощью только финансовых показателей.
Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:
1) Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом. Успешное внедрение ССП начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:
- осознание необходимости перемен. Инициатива должна идти сверху. Руководство должно принять само и донести до всех ощущение срочности и неотвратимости изменений;
- выбор лидеров. Возглавлять проект по разработке ССП должен руководитель, у которого есть полномочия принимать стратегические решения.
2) Превращение стратегий в непрерывный процесс. При построении сбалансированной системы показателей используется так называемый двухконтурный процесс управления: тактическое управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и непрерывное стратегическое управление. Выделяют следующие составляющие стратегического управления:
- связь стратегии с процессом составления бюджета. ССП обеспечивает критерии для оценки эффективности потенциальных капиталовложений:
- обмен информацией должен осуществляться не только сверху вниз, но и в обратном порядке.
3) Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные должностные обязанности. Концепция ССП подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей.
4) Преобразование организации для реализации стратегии. Основная задача концепции ССП - вовлечь все структурные подразделения компании в реализацию общей программы.
5) Доведение стратегии до сведения каждого члена команды. Успех применения ССП гарантирован, если в процесс претворения стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники предприятия.
Сбалансированная система показателей должна содержать шесть обязательных элементов:
- перспективы;
- стратегические цели;
- показатели;
- целевые значения показателей;
- причинно-следственные связи;
- стратегические инициативы.
Эффективность внедрения зависит от качества внедрения и осуществляется в несколько этапов:
1. Подготовка к разработке BSC - необходимо разработать стратегию, определить перспективы, принять решение для каких организационных структур необходимо разработать эту систему. Стоит напомнить, что важным моментом является первоочередность завершения стратегии и только потом создание Balanced Scorecard.
2. Разработка BSC для одной организационной единицы - отдела, подразделения, цеха или организации в целом. На данном этапе нужно выполнить следующие шаги:
- определить и конкретизировать стратегические цели;
- построить стратегическую карту, то есть связать стратегические цели с причинно-следственными цепочками;
- выбрать показатели и определить их целевые значения;
- определить мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течении заданного периода времени при установленном бюджете.
3. Каскадирование ССП - передача целей и мероприятий от вышестоящих подразделений нижестоящим, что повышает вероятность достижения стратегических целей всей организации. На основе корпоративной сбалансированной системы показателей каждое подразделение разрабатывает собственную систему, которая в обязательном порядке должна быть согласована с корпоративной. Далее происходит детализация до индивидуального плана работы каждого сотрудника и включает в себя только те задачи, на которые сотрудники оказывают влияние.
4. Контроль выполнения стратегии - необходим для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной BSC. При принятии решения о внедрении ССП руководящий состав предприятия должен основательно подготовить отдел, подразделение или компанию в целом к внедрению данной управленческой технологии с тем, чтобы заблаговременно обнаружить проблемные ситуации и разработать систему действий по их преодолению. Поскольку сбалансированная система показателей - технология управления, разработанная на основе западной практики, то она требует определенной адаптации для повышения эффективности ее использования в российских условиях.
Вследствие чего был выделен ряд проблем применения сбалансированной системы показателей российскими предприятиями, связанных с процессом внедрения данной концепции. К таким проблемам можно отнести:
- активное сопротивление новому подходу к управлению, отсутствие понимания необходимости;
- недостаточная поддержка проекта внедрения ССП высшим руководством;
- ошибки в подборе команды проекта внедрения ССП и назначении лидера;
- отсутствие готовности к управлению изменениями в проекте;
- чрезмерное увлечение разработкой КПЭ, которые не поддерживаются системой учета организации;
- отсутствие развитой информационной системы.
В данной выпускной квалификационной работе мы постарались разработать сбалансированную систему показателей для ООО «Том-Текс», а именно, был проведен SWOT-анализ, была разработана стратегия предприятия, были выделены миссия и видение.
Далее по четырем составляющим ССП была разработана стратегическая карта, в которой были выделены следующие цели:
а) обеспечить финансовую устойчивость предприятия;
б) обеспечить устойчивый рост прибыли;
в) повысить эффективность производства;
г) повысить качество продукции;
д) сохранить клиентскую базу;
е) привлечь новых клиентов;
ж) повысить квалификацию сотрудников;
з) повысить мотивацию сотрудников.
Были выделены основные показатели, их целевые значения и мероприятия, которые помогут реализовать поставленные цели, и приблизиться к достижению стратегических планов компании по повышению конкурентных преимуществ ООО «Том-Текс» по сравнению с другими предприятиями г. Томска и других городов сибирского региона.
Секрет сбалансированной системы показателей заключается в том, что теория очень проста, но при ее реализации проявляется много нюансов, связанных с отраслевой спецификой организации, со стилем управления и многими другими факторами.
Объективной статистики, позволяющей оценить эффективность применения сбалансированной системы показателей, пока, к сожалению, нет. Тем не менее, и западные и российские консультанты по менеджменту считают, что внедрение сбалансированной системы показателей положительно сказывается практически на любой организации.
И, несмотря на некоторое падение интереса к ССП в настоящее время, у нее есть будущее, связанное с ростом квалификации и формированием стратегически ориентированного мышления менеджеров.
