УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ЛИНЕЙНОГО ПЕРСОНАЛА (НА МАТЕРИАЛЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЯМЫХ ПРОДАЖ ТОМСКОГО ГОСБ №8616ПАО СБЕРБАНК)
|
Введение 2
1. Теоретические основания мотивации линейного персонала в обзоре
современной литературы 5
1.1 Содержание понятия «мотивация» персонала 5
1.2 Виды и элементы мотивации, оценка эффективности методов
мотивации в обзоре современной литературы 9
1.3 Тренды в упавлении мотивацией персонала 23
2. Система мотивации персонала организации (на примере деятельности
ПАОСбербанк) 38
2.1 Общая характеристика организации ПАО Сбербанк 38
2.2 Анализ системы мотивации персонала ПАО Сбербанк 40
2.2.1 Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи
и П. Мартин) на примере сотрудников Томского ОСБ №8616 40
2.2.2 Диагностика корпоративной культуры (К. КАМЕРОН, Р. КУИНН) 44
2.2.3 Интервью с руководителем 45
2.3 Анализ результатов проведенного исследования 48
3. Разработка рекомендаций совершенствования системы мотивации 51
Заключение 55
Список использованной литературы и источников 59
Приложения 64
1. Теоретические основания мотивации линейного персонала в обзоре
современной литературы 5
1.1 Содержание понятия «мотивация» персонала 5
1.2 Виды и элементы мотивации, оценка эффективности методов
мотивации в обзоре современной литературы 9
1.3 Тренды в упавлении мотивацией персонала 23
2. Система мотивации персонала организации (на примере деятельности
ПАОСбербанк) 38
2.1 Общая характеристика организации ПАО Сбербанк 38
2.2 Анализ системы мотивации персонала ПАО Сбербанк 40
2.2.1 Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи
и П. Мартин) на примере сотрудников Томского ОСБ №8616 40
2.2.2 Диагностика корпоративной культуры (К. КАМЕРОН, Р. КУИНН) 44
2.2.3 Интервью с руководителем 45
2.3 Анализ результатов проведенного исследования 48
3. Разработка рекомендаций совершенствования системы мотивации 51
Заключение 55
Список использованной литературы и источников 59
Приложения 64
В условиях формирования новых экономических механизмов, ориентированных на рыночную экономику, промышленные предприятия должны работать по -новому, принимая во внимание законы и требования рынка, осваивая новый тип экономического поведения, адаптируя все аспекты производственной деятельности к меняющейся ситуации. В этой связи вклад каждого сотрудника в конечные результаты предприятия. Одной из основных задач предприятий разных форм собственности является поиск эффективных методов управления трудом, которые обеспечивают активацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором в эффективности деятельности людей является их мотивация.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку это является прямой причиной их поведения. Ориентация сотрудников на достижение целей организации по существу является основной задачей управления персоналом. Из -за изменения содержания рабочей силы в условиях научно-технического прогресса, обширной автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников стоимость мотивации в управлении персоналом еще больше увеличилась, содержание этого вида деятельности усложнилось. Сегодня для эффективной работы организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, заработной платы и наказаний. Только те люди, которые понимают смысл своей деятельности и стремятся достичь целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Таким образом, способ эффективного управления человеком заключается в понимании его мотивации и стимула. Только зная, что мотивирует человека, что мотивирует его к работе, какие мотивации лежат в его деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления людьми.
Мотивация и стимулирование персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность изучения проблем мотивации и стимулирования персонала.
Актуальность темы исследования заключается в том, что современным предприятиям, учитывая не совсем благополучные условия для развития бизнеса, необходимо сохранять свои кадры, стимулируя их на эффективное выполнение своих трудовых обязанностей.
Цель исследования разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации линейного персонала Управления прямых продаж Томского ГОСБ 8616 ПАО Сбербанк.
Задачи:
- Рассмотреть содержание понятия «мотивация» персонала;
- Изучить виды и элементы мотивации, оценка эффективности методов мотивации в обзоре современной литературы ;
- Дать общую характеристику организации ПАО «Сбербанк»
- Сформулировать рекомендации по совершенствованию системы мотивации.
Объект исследования в данной работе - управление мотивацией линейного персонала.
Предмет исследования - способы мотивации линейного персонала Управления прямых продаж Томского ГОСБ №8616 ПАО Сбербанк.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и источников и приложения.
Решающим причинным фактором в эффективности деятельности людей является их мотивация.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку это является прямой причиной их поведения. Ориентация сотрудников на достижение целей организации по существу является основной задачей управления персоналом. Из -за изменения содержания рабочей силы в условиях научно-технического прогресса, обширной автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников стоимость мотивации в управлении персоналом еще больше увеличилась, содержание этого вида деятельности усложнилось. Сегодня для эффективной работы организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, заработной платы и наказаний. Только те люди, которые понимают смысл своей деятельности и стремятся достичь целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Таким образом, способ эффективного управления человеком заключается в понимании его мотивации и стимула. Только зная, что мотивирует человека, что мотивирует его к работе, какие мотивации лежат в его деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления людьми.
Мотивация и стимулирование персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность изучения проблем мотивации и стимулирования персонала.
Актуальность темы исследования заключается в том, что современным предприятиям, учитывая не совсем благополучные условия для развития бизнеса, необходимо сохранять свои кадры, стимулируя их на эффективное выполнение своих трудовых обязанностей.
Цель исследования разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации линейного персонала Управления прямых продаж Томского ГОСБ 8616 ПАО Сбербанк.
Задачи:
- Рассмотреть содержание понятия «мотивация» персонала;
- Изучить виды и элементы мотивации, оценка эффективности методов мотивации в обзоре современной литературы ;
- Дать общую характеристику организации ПАО «Сбербанк»
- Сформулировать рекомендации по совершенствованию системы мотивации.
Объект исследования в данной работе - управление мотивацией линейного персонала.
Предмет исследования - способы мотивации линейного персонала Управления прямых продаж Томского ГОСБ №8616 ПАО Сбербанк.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и источников и приложения.
Подводя итог сказанному можно сделать следующие выводы.
Сотрудники организации - это один из самых ценных ее ресурсов. Руководитель всегда должен понимать, как использовать его эффективно без лишних материальных затрат. Учитывая это, нужно также принимать во внимание особенности работников и их возраст.
Мы рассмотрели содержание понятия “мотивация” персонала, изучили виды и элементы мотивации в обзоре современной литературы, дали общую характеристику организации ПАО Сбербанк и сформулировали рекомендации по совершенствованию системы мотивации линейного персонала Управления Прямых Продаж Томского ГОСБ №8616 ПАО Сбербанк.
Мной было проведено исследование персонала отдела прямых продаж Томского ОСБ №8616 (Сбербанк). В результате было выявлено следующее:
1. В отделе работают преимущественно молодые сотрудники (от 21 до 35 лет).
2. Проведение методики Ш. Ричи и П. Мартина «Изучение мотивационного профиля личности» позволило выявить тот факт, что молодые люди, прежде всего, нацелены на саморазвитие, т.е. развитие личностных и профессиональных параметров. Это вовсе не означает, что они не заинтересованы в получении материальной выгоды или в благоприятных условиях труда, отнюдь. Однако молодые люди готовы пожертвовать удобствами ради возможности чему-то научится. Кроме того, большинство из них понимает, что в молодом возрасте не стоит рассчитывать на большой заработок, поэтому обращает большее внимание на возможность проявить себя, на формирование навыков общения с людьми (клиентами и коллегами).
3. Результаты, полученные по методике К.С. Камерона и Р. Э. Куинн для оценки организационной культуры позволили выяснить, что что в Томском ОСБ №8616 преобладает бюрократическая организационная культура. Это вполне очевидно, поскольку в данном случае речь идет о банке - организации, деятельность которой во многом подчинена нормативно - правовым актам: законам, Инструкциям ЦБ РФ и т.д. Поэтому условия организации отличаются иерархичностью, строгостью в выработанном порядке. Это относится ко всем отделам организации, хотя есть вероятность того, что некоторые изменения корпоративной культуры для ряда отделов, их большая направленность на креативность деятельности улучшит в целом функционирование отделения.
Одновременно с этим линейные работники стремятся к самовыражению, реализации своих креативных идей, творческого и интеллектуального потенциала (что корреспондирует с результатами исследования, проведенного в параграфе 2.2). В связи с этим большая часть работников хотела бы, чтобы в организации сформировалась клановая культура, которая отличается высоким уровнем доброжелательности и заботы и заботы о своих сотрудниках. 38% сотрудников предпочли бы работать в условиях адхократической культуры, которая предполагает определенную свободу творчества и самовыражения.
4. Начальник отдела прямых продаж Томского ОСБ №8616 в интервью отметила тот факт, что в отделе имеет место текучка кадров. При этом ведется общая статистика увольнений. Но как таковые причины текучки не выясняются. Обычно они озвучиваются в доверительных беседах с непосредственными руководителями, но далеко не во всех случаях. Поэтому руководство Сбербанка не имеет объективного представления о том, почему уровень текучести кадров стабильно высокий. Также начальник отдела прямых продаж Томского ОСБ №8616 констатировала, что в рамках деятельности банка молодые сотрудники практически не имеют возможности для проявления своих инициатив, разработки проектов и т.д. Они должны неукоснительно подчиняться установленным правилам и регламентам, которые существенно ограничивают проявления креативных направлений деятельности сотрудников банка.
Учитывая сказанное руководству отдела и филиала нужно дать следующие рекомендации:
1. Создать условия для реализации линейными работниками своего потенциала.
2. Создать возможности для обучения и самообучения. Семинары, мастер-классы и другие образовательные методы.
3. Молодые линейные сотрудники стремятся к формированию обширных социальных контактов. Поэтому следует создать возможности для этого. Причем общение не обязательно выстраивать исключительно в рамках формальных отношений.
Банк может создать условия для разумного самовыражения сотрудников, постегивая их интерес к тому, чтобы проявлять себя в полной мере в рамках проводимой работы.
Для этого следует:
1. Создать возможность для обобщения опыта линейных сотрудников и их рекомендаций относительно работы с клиентами и рекламы. Это позволит отойти от шаблонности в общении с клиентами и продаже банковских продуктов. К примеру, сотрудники могут предложит новые возможности презентации нового продукта клиенту, отказаться от малоэффективных «холодных звонков» в пользу более действенных методов маркетинга и т.д.
2. Создать для сотрудников отдела прямых продаж условия доброжелательности и психологического комфорта. Это важно, поскольку эти работники непосредственно взаимодействуют с клиентами и от их умения вести диалог, а также психологической устойчивости зависит эффективность их деятельности. Для этого можно предложить, во-первых, систематическое проведение соответствующих тренингов.
Во-вторых, обеспечение психологического комфорта возможно путем своевременного разрешения конфликтов, в том числе с клиентами, предотвращение неконструктивных конфликтов, любых признаков нетерпимости, непримиримости с чужим мнением. Можно предложить сотрудникам отдела разработать свод этических правил, которые не должны нарушаться.
Это позволит несколько изменить тип корпоративной культуры в рамках отдела прямых продаж и увеличить эффективность продаж за счет создания комфортной среды для работников.
Материально стимулирование является не первым критерием для выбора работы, но и не последним. Поэтому оплата труда должна напрямую зависеть от результатов деятельности сотрудников, причем не только количественной, но и качественной.
Сотрудники организации - это один из самых ценных ее ресурсов. Руководитель всегда должен понимать, как использовать его эффективно без лишних материальных затрат. Учитывая это, нужно также принимать во внимание особенности работников и их возраст.
Мы рассмотрели содержание понятия “мотивация” персонала, изучили виды и элементы мотивации в обзоре современной литературы, дали общую характеристику организации ПАО Сбербанк и сформулировали рекомендации по совершенствованию системы мотивации линейного персонала Управления Прямых Продаж Томского ГОСБ №8616 ПАО Сбербанк.
Мной было проведено исследование персонала отдела прямых продаж Томского ОСБ №8616 (Сбербанк). В результате было выявлено следующее:
1. В отделе работают преимущественно молодые сотрудники (от 21 до 35 лет).
2. Проведение методики Ш. Ричи и П. Мартина «Изучение мотивационного профиля личности» позволило выявить тот факт, что молодые люди, прежде всего, нацелены на саморазвитие, т.е. развитие личностных и профессиональных параметров. Это вовсе не означает, что они не заинтересованы в получении материальной выгоды или в благоприятных условиях труда, отнюдь. Однако молодые люди готовы пожертвовать удобствами ради возможности чему-то научится. Кроме того, большинство из них понимает, что в молодом возрасте не стоит рассчитывать на большой заработок, поэтому обращает большее внимание на возможность проявить себя, на формирование навыков общения с людьми (клиентами и коллегами).
3. Результаты, полученные по методике К.С. Камерона и Р. Э. Куинн для оценки организационной культуры позволили выяснить, что что в Томском ОСБ №8616 преобладает бюрократическая организационная культура. Это вполне очевидно, поскольку в данном случае речь идет о банке - организации, деятельность которой во многом подчинена нормативно - правовым актам: законам, Инструкциям ЦБ РФ и т.д. Поэтому условия организации отличаются иерархичностью, строгостью в выработанном порядке. Это относится ко всем отделам организации, хотя есть вероятность того, что некоторые изменения корпоративной культуры для ряда отделов, их большая направленность на креативность деятельности улучшит в целом функционирование отделения.
Одновременно с этим линейные работники стремятся к самовыражению, реализации своих креативных идей, творческого и интеллектуального потенциала (что корреспондирует с результатами исследования, проведенного в параграфе 2.2). В связи с этим большая часть работников хотела бы, чтобы в организации сформировалась клановая культура, которая отличается высоким уровнем доброжелательности и заботы и заботы о своих сотрудниках. 38% сотрудников предпочли бы работать в условиях адхократической культуры, которая предполагает определенную свободу творчества и самовыражения.
4. Начальник отдела прямых продаж Томского ОСБ №8616 в интервью отметила тот факт, что в отделе имеет место текучка кадров. При этом ведется общая статистика увольнений. Но как таковые причины текучки не выясняются. Обычно они озвучиваются в доверительных беседах с непосредственными руководителями, но далеко не во всех случаях. Поэтому руководство Сбербанка не имеет объективного представления о том, почему уровень текучести кадров стабильно высокий. Также начальник отдела прямых продаж Томского ОСБ №8616 констатировала, что в рамках деятельности банка молодые сотрудники практически не имеют возможности для проявления своих инициатив, разработки проектов и т.д. Они должны неукоснительно подчиняться установленным правилам и регламентам, которые существенно ограничивают проявления креативных направлений деятельности сотрудников банка.
Учитывая сказанное руководству отдела и филиала нужно дать следующие рекомендации:
1. Создать условия для реализации линейными работниками своего потенциала.
2. Создать возможности для обучения и самообучения. Семинары, мастер-классы и другие образовательные методы.
3. Молодые линейные сотрудники стремятся к формированию обширных социальных контактов. Поэтому следует создать возможности для этого. Причем общение не обязательно выстраивать исключительно в рамках формальных отношений.
Банк может создать условия для разумного самовыражения сотрудников, постегивая их интерес к тому, чтобы проявлять себя в полной мере в рамках проводимой работы.
Для этого следует:
1. Создать возможность для обобщения опыта линейных сотрудников и их рекомендаций относительно работы с клиентами и рекламы. Это позволит отойти от шаблонности в общении с клиентами и продаже банковских продуктов. К примеру, сотрудники могут предложит новые возможности презентации нового продукта клиенту, отказаться от малоэффективных «холодных звонков» в пользу более действенных методов маркетинга и т.д.
2. Создать для сотрудников отдела прямых продаж условия доброжелательности и психологического комфорта. Это важно, поскольку эти работники непосредственно взаимодействуют с клиентами и от их умения вести диалог, а также психологической устойчивости зависит эффективность их деятельности. Для этого можно предложить, во-первых, систематическое проведение соответствующих тренингов.
Во-вторых, обеспечение психологического комфорта возможно путем своевременного разрешения конфликтов, в том числе с клиентами, предотвращение неконструктивных конфликтов, любых признаков нетерпимости, непримиримости с чужим мнением. Можно предложить сотрудникам отдела разработать свод этических правил, которые не должны нарушаться.
Это позволит несколько изменить тип корпоративной культуры в рамках отдела прямых продаж и увеличить эффективность продаж за счет создания комфортной среды для работников.
Материально стимулирование является не первым критерием для выбора работы, но и не последним. Поэтому оплата труда должна напрямую зависеть от результатов деятельности сотрудников, причем не только количественной, но и качественной.
