Помощь студентам в учебе
Оценка эффективности оптимизации бизнес-процесса «Управление технологическим оборудованием» (на примере ООО «ОКБ Микрон»)
|
ВВЕДЕНИЕ 4
1 Основы анализа и оценки эффективности при оптимизации бизнес-
процессов 6
1.1 Основы анализа и оценки эффективности организации 6
1.2 Влияние оптимизации бизнес-процессов на эффективность
организации 10
1.3 Моделирование как метод оптимизации бизнес-процессов 16
2 Анализ деятельности ООО «ОКБ Микрон» 21
2.1 Организационно-экономическая характеристика и история развития ООО «ОКБ Микрон» 21
2.1 Финансовый анализ ООО «ОКБ Микрон» 23
2.2 Стратегический анализ ООО «ОКБ Микрон» 30
3 Оптимизация бизнес-процесса «Управление технологическим
оборудованием» и ее экономическое обоснование 49
3.1 Моделирование бизнес-процесса «Управление технологическим
оборудованием» компании ООО «ОКБ Микрон» 49
3.2 Анализ бизнес-процесса «Управление технологическим оборудованием»
и выявление проблемных зон 59
3.3 Разработка и экономическое обоснование рекомендаций по
оптимизации бизнес-процесса «Управление технологическим оборудованием» 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 69
ПРИЛОЖЕНИЯ А-Э 75-
1 Основы анализа и оценки эффективности при оптимизации бизнес-
процессов 6
1.1 Основы анализа и оценки эффективности организации 6
1.2 Влияние оптимизации бизнес-процессов на эффективность
организации 10
1.3 Моделирование как метод оптимизации бизнес-процессов 16
2 Анализ деятельности ООО «ОКБ Микрон» 21
2.1 Организационно-экономическая характеристика и история развития ООО «ОКБ Микрон» 21
2.1 Финансовый анализ ООО «ОКБ Микрон» 23
2.2 Стратегический анализ ООО «ОКБ Микрон» 30
3 Оптимизация бизнес-процесса «Управление технологическим
оборудованием» и ее экономическое обоснование 49
3.1 Моделирование бизнес-процесса «Управление технологическим
оборудованием» компании ООО «ОКБ Микрон» 49
3.2 Анализ бизнес-процесса «Управление технологическим оборудованием»
и выявление проблемных зон 59
3.3 Разработка и экономическое обоснование рекомендаций по
оптимизации бизнес-процесса «Управление технологическим оборудованием» 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 69
ПРИЛОЖЕНИЯ А-Э 75-
ООО «ОКБ Микрон» является динамично развивающейся компанией в области машиностроения. Ее деятельность охватывает производство горно-шахтного оборудования, средств автоматизации, нестандартных изделий, изделий из цветных металлов и специальных редукторов
Таким образом, «ОКБ Микрон» предлагает широкий спектр решений для различных отраслей промышленности, включая горнодобывающую, производственную и многие другие.
Фундаментом концепции развития компании является создание передового производства, отличающегося компактностью и высокой эффективностью. Основной вектор развития направлен на непрерывное совершенствование производственных процессов и повышение квалификации сотрудников [1].
Актуальность работы обусловлена тем, что в современных условиях на организации и их поведение оказывает большое влияние множество внешних и внутренних факторов. Поэтому гибкость и способность организаций управлять процессами являются решающими факторами для их долгосрочного развития. Управление бизнес-процессами представляет собой целостный, ориентированный на конечный результат подход, который координирует все рабочие действия от начала до конца с целью создания и доставки максимальной ценности для покупателей.
Анализ многообразия определений термина «бизнес-процесс» позволяет говорить о том, что в зависимости от задач, авторы определений останавливают свое внимание на одном или нескольких ключевых аспектах оценки бизнес- процесса. Так, М. Хаммер, Дж. Чампи, В. Репин, В. Елиферов, Т. Давенпорт и Дж. Шорт считают, что бизнес-процесс - это целевая, организованная деятельность. В. Медынский, С. Ильдемов и А. Шеер определяют его как некую совокупность заданий, этапов работ, бизнес-процедур. М. Портер и В. Миллар под бизнес процессом понимают механизм получения добавочной стоимости [2].
Эффективность бизнеса можно рассматривать как результат общей деятельности компании или работы отдельных ее подразделений. Для оценки эффективности используются критерии, представленные набором показателей, которые позволяют оценить результативность применяемых инструментов и методов. Такие показатели охватывают различные аспекты ресурсов организации, а также обобщенные показатели эффективности [3].
Внедрение методологии оптимизации бизнес-процессов может существенно повысить эффективность организации, что заключается в следующем:
- повышение производительности;
- уменьшение времени выполнения задач;
- снижение затрат;
- улучшение качества;
- повышение гибкости;
- увеличение удовлетворенности клиентов;
- усиление конкурентоспособности.
Объект работы: Общество с ограниченной ответственностью «Опытно-конструкторское бюро Микрон».
Предметом работы является эффективность при оптимизации бизнес- процесса "Управление технологическим оборудованием".
Целью работы является оценка эффективности оптимизации бизнес- процесса "Управление технологическим оборудованием" ООО «ОКБ Микрон».
Задачи:
1. Определить основы анализа и оценки эффективности при оптимизации бизнес-процессов;
2. Проанализировать эффективности ООО «ОКБ Микрон;
3. Провести оптимизацию бизнес-процесса «Управление технологическим оборудованием» и экономически ее обосновать.
Таким образом, «ОКБ Микрон» предлагает широкий спектр решений для различных отраслей промышленности, включая горнодобывающую, производственную и многие другие.
Фундаментом концепции развития компании является создание передового производства, отличающегося компактностью и высокой эффективностью. Основной вектор развития направлен на непрерывное совершенствование производственных процессов и повышение квалификации сотрудников [1].
Актуальность работы обусловлена тем, что в современных условиях на организации и их поведение оказывает большое влияние множество внешних и внутренних факторов. Поэтому гибкость и способность организаций управлять процессами являются решающими факторами для их долгосрочного развития. Управление бизнес-процессами представляет собой целостный, ориентированный на конечный результат подход, который координирует все рабочие действия от начала до конца с целью создания и доставки максимальной ценности для покупателей.
Анализ многообразия определений термина «бизнес-процесс» позволяет говорить о том, что в зависимости от задач, авторы определений останавливают свое внимание на одном или нескольких ключевых аспектах оценки бизнес- процесса. Так, М. Хаммер, Дж. Чампи, В. Репин, В. Елиферов, Т. Давенпорт и Дж. Шорт считают, что бизнес-процесс - это целевая, организованная деятельность. В. Медынский, С. Ильдемов и А. Шеер определяют его как некую совокупность заданий, этапов работ, бизнес-процедур. М. Портер и В. Миллар под бизнес процессом понимают механизм получения добавочной стоимости [2].
Эффективность бизнеса можно рассматривать как результат общей деятельности компании или работы отдельных ее подразделений. Для оценки эффективности используются критерии, представленные набором показателей, которые позволяют оценить результативность применяемых инструментов и методов. Такие показатели охватывают различные аспекты ресурсов организации, а также обобщенные показатели эффективности [3].
Внедрение методологии оптимизации бизнес-процессов может существенно повысить эффективность организации, что заключается в следующем:
- повышение производительности;
- уменьшение времени выполнения задач;
- снижение затрат;
- улучшение качества;
- повышение гибкости;
- увеличение удовлетворенности клиентов;
- усиление конкурентоспособности.
Объект работы: Общество с ограниченной ответственностью «Опытно-конструкторское бюро Микрон».
Предметом работы является эффективность при оптимизации бизнес- процесса "Управление технологическим оборудованием".
Целью работы является оценка эффективности оптимизации бизнес- процесса "Управление технологическим оборудованием" ООО «ОКБ Микрон».
Задачи:
1. Определить основы анализа и оценки эффективности при оптимизации бизнес-процессов;
2. Проанализировать эффективности ООО «ОКБ Микрон;
3. Провести оптимизацию бизнес-процесса «Управление технологическим оборудованием» и экономически ее обосновать.
В заключение проведенного исследования на примере ООО «ОКБ Микрон» можно отметить, что в целом финансовое состояние организации можно считать удовлетворительным, учитывая, что компания находится на стадии своего развития - увеличивает производственные мощности, расширяет территории и т.д. Внешние факторы вносят свои коррективы, однако компания не сбавляет обороты. Проседание некоторых показателей в отчетном 2023 году может быть обусловлено резким стремительным развитием компании. В 2021 году многие показатели компании были близки к средним значениям показателей по отрасли, что говорит о том, что компания не отстает от конкурентов, а снижение значений показателей в 2022-2023 годах - лишь временное явление на фоне резкого роста предприятия и влияния внешних экономико-политических факторов.
На основании проведенного стратегического анализа было выявлено, что степень зрелости отрасли определена как переходящая от роста к зрелости, позиция компании в отрасли благоприятная. Это значит, что в условиях замедления роста рынка компания должна сосредоточиться на развитии своего внутреннего потенциала и укреплении конкурентных позиций. Это означает, что необходимо предлагать клиентам лучшую технологию, более качественные продукты, лучший сервис и уникальные решения. Такой подход позволит компаниям занять сильные или доминирующие позиции на рынке и обеспечить долгосрочный успех. Иными словами, организация должна искать ресурсы не вовне, а внутри. В таких условиях повышение эффективности работы компании становится важнейшим стратегическим направлением.
Исходя из проделанного анализа, было принято решение проанализировать процесс «Управление технологическим оборудованием», предложить мероприятия по его улучшению и оценить эффективность предложенной оптимизации.
Посредством декомпозиции бизнес-процесса "Управление технологическим оборудованием" на детальные подпроцессы и их описание была получена возможность выявить уязвимости в его выполнении. В ходе анализа были выявлены этапы и причины возникновения простоев и увеличения затрат, а именно:
- 13% задач не создают ценность или создание ценности под вопросом;
- 7 возможных возвратов, которые увеличивают длительность процесса;
- дублирование задач;
- избыточный контроль;
- узкие места (задачи, выполняемые руководителями);
- рассинхронизация информационных систем (КИС, 1С).
Также было выявлено, что среднегодовые расходы компании на организацию закупки оборудование, организацию ремонтов и их проведение составляют 230,4 млн. руб., что составляет 24,4% от общей величины среднегодовых расходов компании.
Полученные данные стали основой для разработки мероприятий по оптимизации данного процесса, предполагающие: Автоматизацию операций процесса в 1C:ERP, исключение ручных операций, интеграцию с внешними системами, добавление заранее настроенных шаблонов для ускорения выполнения операций.
Ввиду реализации мероприятий ожидается сокращение стоимости процесса на 23,3%. Таким образом, экономия вследствие реализации мероприятий составит 53 556,05 тыс. руб. с учетом затрат на реализацию мероприятий. Ежегодная экономия предполагает 53 608,15 тыс. руб., что ведет за собой сокращение доли затрат на выполнение исследуемого процесса в структуре затрат компании на 4,55% (было 24,4%, стало 19,85%), увеличение рентабельности активов на 1,24%. Так, увеличение эффективности предприятия в ходе реализации мероприятий по оптимизации и частичной автоматизации процесса выражается в показателях рентабельности за счет снижения скорости выполнения процесса, автоматизации и освобождения от ручных операций. Полученный в результате оптимизации эффект достигается за счет высвобождения рабочего времени сотрудников. Реализация данного эффекта возможна при условии, что высвобожденное время будет направлено на выполнение других полезных задач или сокращение численности сотрудников.
На основании проведенного стратегического анализа было выявлено, что степень зрелости отрасли определена как переходящая от роста к зрелости, позиция компании в отрасли благоприятная. Это значит, что в условиях замедления роста рынка компания должна сосредоточиться на развитии своего внутреннего потенциала и укреплении конкурентных позиций. Это означает, что необходимо предлагать клиентам лучшую технологию, более качественные продукты, лучший сервис и уникальные решения. Такой подход позволит компаниям занять сильные или доминирующие позиции на рынке и обеспечить долгосрочный успех. Иными словами, организация должна искать ресурсы не вовне, а внутри. В таких условиях повышение эффективности работы компании становится важнейшим стратегическим направлением.
Исходя из проделанного анализа, было принято решение проанализировать процесс «Управление технологическим оборудованием», предложить мероприятия по его улучшению и оценить эффективность предложенной оптимизации.
Посредством декомпозиции бизнес-процесса "Управление технологическим оборудованием" на детальные подпроцессы и их описание была получена возможность выявить уязвимости в его выполнении. В ходе анализа были выявлены этапы и причины возникновения простоев и увеличения затрат, а именно:
- 13% задач не создают ценность или создание ценности под вопросом;
- 7 возможных возвратов, которые увеличивают длительность процесса;
- дублирование задач;
- избыточный контроль;
- узкие места (задачи, выполняемые руководителями);
- рассинхронизация информационных систем (КИС, 1С).
Также было выявлено, что среднегодовые расходы компании на организацию закупки оборудование, организацию ремонтов и их проведение составляют 230,4 млн. руб., что составляет 24,4% от общей величины среднегодовых расходов компании.
Полученные данные стали основой для разработки мероприятий по оптимизации данного процесса, предполагающие: Автоматизацию операций процесса в 1C:ERP, исключение ручных операций, интеграцию с внешними системами, добавление заранее настроенных шаблонов для ускорения выполнения операций.
Ввиду реализации мероприятий ожидается сокращение стоимости процесса на 23,3%. Таким образом, экономия вследствие реализации мероприятий составит 53 556,05 тыс. руб. с учетом затрат на реализацию мероприятий. Ежегодная экономия предполагает 53 608,15 тыс. руб., что ведет за собой сокращение доли затрат на выполнение исследуемого процесса в структуре затрат компании на 4,55% (было 24,4%, стало 19,85%), увеличение рентабельности активов на 1,24%. Так, увеличение эффективности предприятия в ходе реализации мероприятий по оптимизации и частичной автоматизации процесса выражается в показателях рентабельности за счет снижения скорости выполнения процесса, автоматизации и освобождения от ручных операций. Полученный в результате оптимизации эффект достигается за счет высвобождения рабочего времени сотрудников. Реализация данного эффекта возможна при условии, что высвобожденное время будет направлено на выполнение других полезных задач или сокращение численности сотрудников.