
Тип работы:	Предмет:	Язык работы:

Особенности управления внутренней мобильностью в гостиничной индустрии

Работа №	148788
Тип работы	Магистерская диссертация
Предмет	гостиничное дело
Объем работы	74
Год сдачи	2024
Стоимость	2200 руб.
ПУБЛИКУЕТСЯ ВПЕРВЫЕ
Просмотрено	13

Не подходит работа?

Узнай цену на написание

Содержание

Объект исследования - Отель Муданьцзян (г. Муданьцзян, провинция Хэйлунцзян, Китай).
Проведен анализ данных за 2021-2023 годы.
Есть приложение.

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы мобильности персонала 10
1.1 Понятие и основные характеристики мобильности персонала 10
1.2 Теория управления мобильностью персонала 16
Глава 2. Особенности мобильности персонала в гостиничном бизнесе: состояние и проблемы управления 20
2.1 Базовая информация об отеле Муданьцзян 20
2.2 Текущее состояние мобильности сотрудников в отеле Муданьцзян 23
2.3 Проблемы, связанные с управлением мобильностью персонала в отеле Муданьцзян 35
Глава 3. Механизм управления мобильностью персонала в гостиничной индустрии 41
3.1 Корпоративная культура в гостиничном бизнесе 41
3.2 Инструменты управления мобильностью персонала в гостиничной индустрии. 44
3.3 Оптимизация системы управления потоками персонала и построение корпоративной культуры 49
3.4 Внедрение эффективных стратегий управления и контроля 53
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
Список использованной литературы 68
ПРИЛОЖЕНИЕ 73

Введение

Актуальность исследования. Усиление конкуренции в мировой гостиничной индустрии в связи с развитием мировой экономики и индустрии туризма. Часто проводимые крупные международные мероприятия по всему миру способствуют дальнейшему развитию отрасли и создают огромные возможности и сложные задачи. В сфере услуг качество гостиничных услуг связано с удовлетворенностью клиентов. Внутренняя дисгармония сотрудников серьезно влияет на управление операциями и качество услуг. Целью данного исследования является изучение особенностей управления мобильностью сотрудников в отелях, подчеркивая его решающую важность в контексте острой конкуренции на мировом рынке и бизнес-моделей, ориентированных на клиента. Эффективное управление мобильностью сотрудников имеет решающее значение для обеспечения конкурентного преимущества отрасли и удовлетворения растущих потребностей путешественников по всему миру. Исследуя особенности управления внутренним персоналом в индустрии гостеприимства, гостиницам предлагаются конкретные управленческие меры для управления внутренней мобильностью сотрудников и повышения конкурентных преимуществ. Динамическая внутренняя мобильность может сделать сотрудников более мотивированными и удовлетворенными, а также лучше соответствовать стратегическим целям отеля, в то время как низкая мобильность часто приводит к стагнации, снижает моральный дух сотрудников и теряет возможности для инноваций и улучшения стандартов обслуживания,что напрямую влияет на чувствительность отеля к рынку, изменения и ожидания клиентов. Эти аспекты ясно дают понять, что эффективное управление мобильностью рабочей силы — это не просто движение внутри организации, но и развитие культуры, которая ценит рост, адаптацию и постоянное обновление навыков и опыта, тем самым создавая более сильный и устойчивый бизнес.
Необходимость исследования. Необходимость этой диссертации подчеркивается решающей ролью, которую управление мобильностью играет в индустрии гостеприимства. Исследование направлено на выяснение стратегий, которые повышают операционную эффективность и удовлетворенность сотрудников за счет эффективного внутреннего перемещения персонала.
Внутренняя мобильность, или перемещение сотрудников внутри организации по разным должностям, местам или функциям, предлагает множество преимуществ, которые имеют решающее значение в динамично развивающемся секторе гостеприимства. Во-первых, она предоставляет возможности для развития сотрудников, позволяя им приобретать разнообразные навыки и опыт. Это не только повышает их личное удовлетворение от работы, но и повышает качество обслуживания в отеле. Хорошо управляемая внутренняя мобильность может привести к появлению более мотивированной и универсальной рабочей силы, способной адаптироваться к различным требованиям обслуживания и ожиданиям клиентов. Это особенно важно в индустрии гостеприимства, где высокая текучесть кадров может привести к увеличению затрат на обучение и потере стабильности обслуживания. Более того, внутренняя мобильность способствует оптимальному распределению человеческих ресурсов, согласовывая сильные стороны и навыки сотрудников с операционными потребностями отеля. Такое согласование не только повышает эффективность отеля, операций, но также гарантирует, что каждый отдел работает с максимальной производительностью, улучшая общее качество обслуживания гостей.
В целом, это исследование имеет важное значение, поскольку оно показывает, как тщательно разработанный план внутренней мобильности может стать стратегическим инструментом в гостиничной индустрии, повышая адаптивность и уровень удовлетворенности сотрудников, эффективно контролируя их внутреннее движение и усиливая конкурентное преимущество отрасли.
Цель исследования - определить особенности управления внутренней мобильностью в гостиничной индустрии, тем самым помогая отелям улучшить управление внутренней мобильностью и повысить свои конкурентные преимущества в отрасли.
Задачи:
- Определить ключевые характеристики программ внутренней мобильности, основные особенности программ внутренней мобильности посредством обзора литературы и соответствующих теорий, уделяя особое внимание тому, как они влияют на оперативное управление.
- Определить влияние внутренней мобильности на удовлетворенность и удержание сотрудников через тематические исследования, которые демонстрируют, как внутренняя мобильность способствует поддержанию мотивации сотрудников. Это освещение включает примеры из реальной практики, подтверждающие позитивное воздействие гибких карьерных путей на лояльность и продуктивность сотрудников.
- Оценить эффективность различных стратегий внутренней мобильности в продвижении возможностей карьерного роста для сотрудников отелей.
-Разработать рекомендации по совершенствованию практики внутренней мобильности. Предложить рекомендации по укреплению практики внутренней мобильности, которые менеджеры отелей могут внедрить для оптимизации производительности сотрудников и обеспечения конкурентного преимущества в гостиничном секторе.
Объект исследования – мобильность работников гостиничного бизнеса. Речь идет о различных перемещениях сотрудников внутри организационной структуры гостиницы, включая переводы между различными должностями, отделами и даже разными географическими точками внутри цепочки гостиничного бизнеса.
Вопрос исследования. Как практика управления внутренней мобильностью в индустрии гостеприимства влияет на удержание сотрудников, удовлетворенность работой и общую операционную эффективность?
Степень разработанности темы. Многие ученые проводили исследования по управлению гостиничной индустрией. Иванов А.В., Гайле А.О. (2018) Подчеркивалась центральная роль стратегического управлениячеловеческими ресурсами в повышении качества обслуживания и удовлетворенности сотрудников в гостиничной индустрии.Кошелева и ПоляковаЕ.(2015) Проанализировали проблему управления качеством гостиничных услуг и указали на разрыв между теорией и практикой управления.В Кузнецовой, И.(2020) Изучали, как мобильность сотрудников влияет на качество обслуживания.Забелина, Забелина, О.В., Омельченко, И.Б., и др.(2020) обсуждали потенциал профессиональной мобильности и ее влияние на экономику.Соколов, Д. Проанализировала практику управления человеческими ресурсами с культурной точки зрения. Наконец, были пролечены Богомазов, Аноприева Е В и Климова Т Б (2019).
Ali F (2018) изучили влияние качества внутренних услуг на удовлетворенность работой в гостиничном бизнесе, подчеркнув важнейшую связь между качеством внутренних услуг и удовлетворенностью сотрудников. Arasli, H., Altinay, L., & Arici, H. E. (2020) разработали шкалу для оценки лидерства среди сезонных сотрудников, подчеркнув важность адаптивного лидерства для повышения эффективности работы организации. Jeon, H., & Choi, B.(2012) изучили связь между удовлетворенностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов, предположив, что удовлетворенные сотрудники вносят положительный вклад в впечатления клиентов. Yao T, Qiu Q, Wei Y. (2019) исследовали роль организационной приверженности в удержании сотрудников гостиниц, указав, что более высокий уровень приверженности ведет к повышению лояльности и удержанию. Becker(1964) ввел концепцию человеческого капитала, подчеркнув важность инвестиций в развитие и обучение сотрудников для успеха организации.Ruhm(2007) обсудил экономические последствия мобильности рабочей силы, подчеркнув ее влияние на заработную плату, производительность и общие экономические показатели.Green et al.(2000) исследовали влияние обучения на мобильность рабочей силы, предположив, что инвестиции в развитие сотрудников могут повысить мобильность рабочей силы и производительность.
Таким образом, как в России, так и за рубежом эффективное управление человеческими ресурсами играет жизненно важную роль в повышении качества обслуживания в гостиничном бизнесе, повышении удовлетворенности сотрудников и оптимизации деятельности организации.
Методологическая основа исследования. Основной метод исследования включает в себя сочетание. Такой подход позволяет глубоко изучить личный опыт и восприятие мобильности персонала в гостиничной индустрии, а также собрать эмпирические данные для количественной оценки тенденций, уровня удовлетворенности и влияния мобильности на эффективность работыотеля.
Структура работы отражает цели и задачи, поставленные перед исследованием. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Возникли сложности?

Нужна помощь преподавателя?

Помощь студентам в написании работ!

ДИПЛОМНЫЕ МАГИСТЕРСКИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Курсовые Статьи Диплом Рязань

Заключение

Эта диссертация представляет собой углубленное исследование управления внутренней мобильностью в индустрии гостеприимства, подчеркивая его ключевую роль в повышении операционной эффективности и качества обслуживания в рамках глобальных гостиничных операций. Углубляясь в нюансы систем внутренней мобильности, исследование было направлено на то, чтобы выяснить, как эти системы влияют на вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой и общую эффективность организации, в конечном итоге способствуя конкурентному преимуществу на жестко конкурентном рынке.
Данное исследование представляет собой углубленное изучение практики внутреннего управления ликвидностью в гостиничной индустрии с целью проанализировать, как эффективные механизмы управления могут улучшить удержание сотрудников, удовлетворенность работой и общую операционную эффективность, тем самым получая конкурентное преимущество на высококонкурентном рынке. Основные результаты и выводы исследования включают в себя несколько ключевых аспектов:
Путем обзора литературы и соответствующей теории исследование определяет ключевые характеристики программ внутренней мобильности, включая разнообразие рабочих мест, адаптируемость и гибкость. Структурированные планы внутренней мобильности предоставляют сотрудникам четкий путь карьерного роста и справедливые возможности продвижения по службе. Прозрачная политика мобильности повышает доверие сотрудников к организации, тем самым повышая энтузиазм сотрудников в отношении внутренней мобильности и повышая организационную активность. Гибкая внутренняя мобильность адаптируется к меняющимся потребностям организации и сотрудников, повышая общую операционную эффективность.
На примере отеля Муданьцзян, приведенном в главе 2, установлено, что на управление отелем глубоко влияет культура спонтанного принятия решений. Хотя этот подход обеспечивает определенную степень операционной гибкости, ему не хватает структурированного стратегического планирования и трудно добиться устойчивого роста. Отсутствие системного подхода к мобильности сотрудников не только препятствует эффективной повседневной работе, но и игнорирует важность развития талантов и планирования преемственности. В отеле Mudanjiang управление человеческими ресурсами всегда рассматривалось как второстепенная часть, в которой отсутствует структурированная и научная система управления. Это приводит к низкой текучести кадров, которая становится специальной реакцией на текущие кадровые потребности, а не частью стратегического кадрового планирования, что приводит к неэффективности и недостаточному использованию человеческого капитала. В отеле нет централизованного отдела управления персоналом. Каждое подразделение решает вопросы текучести кадров самостоятельно, а меры управления непоследовательны, что подрывает общую сплоченность и эффективность организации. Методы управления разных подразделений порой даже противоречат друг другу, что затрудняет координацию кадровых потоков и вызывает различия в опыте и способностях сотрудников. Руководство часто бывает слишком импульсивным при корректировке политики мобильности сотрудников, что приводит к непредсказуемой рабочей среде, которая серьезно влияет на моральный дух сотрудников. Принятие систематических и четких политик и процедур для управления мобильностью сотрудников имеет решающее значение для поддержания последовательности и поддержки стратегических целей отеля. Возможности внутренней мобильности значительно улучшают карьерные перспективы сотрудников, повышая их мотивацию и чувство принадлежности. Если своевременно не принять эффективные меры для улучшения ситуации, удовлетворенность сотрудников снизится, что, в свою очередь, повлияет на конкурентоспособность отеля в отрасли.
Для эффективного решения этих проблем даются стратегические рекомендации:
Укрепить корпоративную культуру управления внутренней мобильностью в гостиничном бизнесе. Отели должны стремиться создать культуру, которая поддерживает и поощряет внутреннюю мобильность, включая поощрение сотрудников к участию в возможностях карьерного роста, обеспечение прозрачной политики мобильности и создание хороших механизмов коммуникации и обратной связи для дать сотрудникам возможность почувствовать, что их ценят и поддерживают.
Внедрить научные и эффективные методы управления внутренней мобильностью сотрудников: разработать четкие стандарты и процессы мобильности, чтобы сотрудники понимали, как подавать заявки на должности внутренней мобильности, оценивать и выбирать подходящих кандидатов, а также обеспечивать необходимое обучение и поддержку для сотрудников, которые успешно мигрируют. Кроме того, внедрите систему наставничества, где опытные сотрудники могут помочь новым сотрудникам адаптироваться к новым должностям.
Оптимизируйте управление внутренними кадровыми потоками: создайте единую систему управления человеческими ресурсами, чтобы обеспечить согласованность управленческих мер между подразделениями, уменьшить конфликты между подразделениями и способствовать более скоординированному управлению потоками сотрудников. Меры по оптимизации включают создание индивидуальных путей карьерного роста, регулярное обучение и семинары по развитию, а также содействие межфункциональным ротациям, чтобы сотрудники приобретали разнообразные навыки и опыт.
Внедрить эффективные стратегии управления: принять систематическую и четкую политику и процедуры для регулирования текучести кадров, чтобы обеспечить последовательность и поддержку стратегических целей отеля. Регулярно оценивая эффективность системы внутренней мобильности, чтобы убедиться, что она соответствует меняющимся целям организации и ожиданиям сотрудников, создавая механизмы обратной связи для корректировки стратегий на основе вклада сотрудников и рыночных условий.
Это исследование дает углубленное понимание практики управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и предоставляет подробную структуру.

Литература

1. Богомазова И В, Аноприева Е В, Климова Т Б. Цифровая экономика в индустрии туризма и гостеприимства: тенденции и перспективы[J]. Сервис в России и за рубежом, 2019, 34-47.
2. Глаз О В. Мобильность рабочей силы и ее взаимосвязь с трудовой миграцией[J]. Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права, 2015. 305-312.
3. Дежина И Г. Межсекторальная мобильность исследователей в России и мире[J]. Вестник Российского гуманитарного научного фонда, 2016 .96-110.
4. Иванов А В, Гайле А О. История развития инфраструктуры придорожного сервиса и его состояние в современной России[J]. Известия Международной академии аграрного образования, 2018 (39): 117-123.Кузнецова, И. (2020). Влияние мобильности сотрудников на качество обслуживания в российских отелях. Журнал управления гостеприимством и туризмом, 35, 123-131.
5. Катаргина Н А, Носов А Л. Человеческий капитал и мобильность трудовых ресурсов как определяющие факторы повышения конкурентоспособности экономики в современных условиях[J]. Вопросы новой экономики, 2014 .68-74.
6. Кошелева А, Полякова Е. Проблемы теории и практики управления качеством гостиничных услуг в РФ[J]. РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция, 2015. 208-213.
7. Солнцева О Г, Мещерякова М С. Особенности менталитета персонала гостиничной индустрии России[J]. Вестник университета, 2017 .181-185.
8. Нетесова А Е, Анисимова Н А. Улучшение качества трудовой жизни персонала посредствам формирования внутрифирменной мобильности[M]//Менеджмент и маркетинг: теория и практика. 2018. 517-521.
9. Осипова О С. Эффективное управление человеческими ресурсами как основа устойчивого развития[M]//Управление устойчивым развитием. 2015. 392-412.
10. Саввина А Ю. Мобильность персонала как способ решения кадровых проблем организации[J]. Научно-методический электронный журнал" Концепт", 2017 .Т39.2441-2445.
11. Ali F, Rasoolimanesh S M, Sarstedt M, et al. An assessment of the use of partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) in hospitality research[J]. International journal of contemporary hospitality management, 2018, 30(1): 514-538.
12. Arasli, H., Altinay, L., & Arici, H. E. (2020). Seasonal employee leadership in the hospitality industry: a scale development. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 32(6), 2195–2215.
13. Al-Ababneh M M, Masadeh M A, Al-Shakhsheer F J, et al. The impact of internal service quality on job satisfaction in the hotel industry[J]. Research in Hospitality Management, 2018, 8(1): 55-62.
14. Antel, John J. 2005. Costly Employment Contract Renegotiation and the Labor Mobility of Young Men. American Economic Review 79: 976–91
15. Abdullah Z, Antony C A. Perception of employees on internal communication of a leading five star hotel in Malaysia[J]. Asian Social Science, 2012, 8(2): 17-26.
16. Ažić, M. L. (2017). The impact of hotel employee satisfaction on hospitability performance. Tourism and Hospitality Management, 23(1), 105–117.
17. Baum, T. (2019). Hospitality employment 2033: A backcasting perspective (invited paper for ‘luminaries’ special issue of International Journal of Hospitality Management). International Journal of Hospitality Management, 76, 45–52.
18. Boeri, Tito and Christopher J. Flinn, “Returns to Mobility in the Transition to a Market Economy,” Journal of Comparative Economics 27(1), March 1999, 4-32.
19. Buil I, Martínez E, Matute J. From internal brand management to organizational citizenship behaviours: Evidence from frontline employees in the hotel industry[J]. Tourism Management, 2016, 57: 256-271.
20. Becker, G. S. (1964). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. Columbia University Press.
21. Doeringer P B, Piore M J. Internal labor markets and manpower analysis[M]. Routledge, 2020.
22. Dusek, G. A., Clarke, R., Yurova, Y., & Ruppel, C. P. (2016). Employee Turnover in International Brand Hotels in Russia: A Comparison of Nationals and Foreign Nationals. Journal of East-West Business, 22(1), 51–75. 20.
23. Ferreira J M C V D. The role of employees’ internal mobility, empowerment, and leadership in hospitality industry[J]. 2022.
24. Green, Francis, Alan Felstead, Ken Mayhew, and Alan Pack. 2000. The Impact of Training on Labour Mobility: Individual and Firm-level Evidence. British Journal of Industrial Relations 38: 261–75.
25. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work. John Wiley & Sons, Inc., pp. 113-147.
26. Kim H, Kim W G. The relationship between brand equity and firms’ performance in luxury hotels and chain restaurants[J]. Tourism management, 2005, 26(4): 549-560.
27. Maslow, A. H. (1943). "A Theory of Human Motivation." Psychological Review, 50(4), pp. 370-396.
28. Kotomina, Olga V., and Polina N. Shirokshina. 2019. Features of retention of creative employees of generation Y. Bulletin of St. Petersburg State University 18: 115–34.
29. Jeon, H., & Choi, B. (2012). The relationship between employee satisfaction and customer satisfaction. Journal of Services Marketing, 26(5), 332–341.
30. Jahmani A, Jawabreh O, Fahmawee E, et al. The Impact of Employee Management on Organizational Performance in Dubai's Five-Star Hotel Sector[J]. Journal of Statistics Applications & Probability, 2023, 12(2): 395-404.
31. Kurdi, B. al, Alshurideh, M., & Alnaser, A. (2020). The impact of employee satisfaction on customer satisfaction: Theoretical and empirical underpinning. Management Science Letters, 10(15), 3561–3570.
32. Popova, Ekaterina S. 2018. Horizontal professional mobility in modern sociological research. Sociological Journal 3: 25–29.
33. Thite, M. (2019). Interview with Dr Kristine Dery: Managing human resources in a digital age. South Asian Journal of Human Resources Management, 2, 307–312.
34. Ruhm, Christopher J. 2007. The Economic Consequences of Labor Mobility. Industrial and Labor Relations Review 41: 30–42.
35. Yao T, Qiu Q, Wei Y. Retaining hotel employees as internal customers: Effect of organizational commitment on attitudinal and behavioral loyalty of employees[J]. International Journal of Hospitality Management, 2019, 76: 1-8.
36. Usakli, A., & Kucukergin, K. G. (2018). Using partial least squares structural equation modeling in hospitality and tourism: Do researchers follow practical guidelines? In International Journal of Contemporary Hospitality Management (Vol. 30, Issue 11).