Причины текучести персонала в продуктовой IT-компании и мероприятия по ее оптимизации
|
Введение 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ 7
1.1 Сущность явления текучести кадров 7
1.2 Модели, используемые для исследования текучести кадров 12
1.3 Причины текучести кадров 25
1.4 Причины текучести кадров в IT-компаниях 31
Вывод по главе 1 42
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ПРОДУКТОВОЙ
IT-КОМПАНИИ «X» ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ МЕР ПО ЕЕ ОПТИМИЗАЦИИ 44
2.1 Описание кадрового состава исследуемой организации 44
2.2 Текучесть кадров в исследуемой продуктовой IT-компании 48
2.3 Корпоративная культура продуктовой IT-компании Х: сильная или слабая 59
2.4 Алгоритм исследования текучести кадров в продуктовой IT-компании 62
2.5 Рекомендации по оптимизации текучести персонала 68
Вывод по главе 2 74
Заключение 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 75
ПРИЛОЖЕНИЯ 79
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Материальные факторы мотивации персонала 79
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Нематериальные факторы мотивации персонала 79
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Вопросы для глубинного интервью с операционным директором 81
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Вопросы для глубинного интервью с текущими сотрудниками 81
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Вопросы для глубинного интервью с бывшими сотрудниками 85
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ 7
1.1 Сущность явления текучести кадров 7
1.2 Модели, используемые для исследования текучести кадров 12
1.3 Причины текучести кадров 25
1.4 Причины текучести кадров в IT-компаниях 31
Вывод по главе 1 42
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ПРОДУКТОВОЙ
IT-КОМПАНИИ «X» ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ МЕР ПО ЕЕ ОПТИМИЗАЦИИ 44
2.1 Описание кадрового состава исследуемой организации 44
2.2 Текучесть кадров в исследуемой продуктовой IT-компании 48
2.3 Корпоративная культура продуктовой IT-компании Х: сильная или слабая 59
2.4 Алгоритм исследования текучести кадров в продуктовой IT-компании 62
2.5 Рекомендации по оптимизации текучести персонала 68
Вывод по главе 2 74
Заключение 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 75
ПРИЛОЖЕНИЯ 79
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Материальные факторы мотивации персонала 79
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Нематериальные факторы мотивации персонала 79
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Вопросы для глубинного интервью с операционным директором 81
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Вопросы для глубинного интервью с текущими сотрудниками 81
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Вопросы для глубинного интервью с бывшими сотрудниками 85
В настоящий момент времени сфера информационных технологий является одной из самых востребованных на российском рынке труда. Экспертами была проведена аналитика, в ходе которой выяснилось, что наиболее востребованными узкоспециализированными профессиями в 2020 году будут являться программисты, разработчики приложений, аналитики Big Data, тестировщики, а также product-менеджеры и project-менеджеры. Несмотря на текущие изменения в экономике, можно с уверенностью заявить, что отрасль выдержит все испытания и будет дальше стремительно развиваться. Рынок труда наполнен высококвалифицированными сотрудниками, которые пользуются постоянным спросом, и стабильно пополняется новыми игроками. В борьбе за лидерство на рынке компании все время находятся в поиске лучших кандидатов на их должности. Однако заполучив драгоценного кадра не всегда удается его удержать.
Проблема текучести кадров была актуальна всегда. Даже несмотря на большой объем соискателей, не всегда удается найти подходящего по всем параметрам. К счастью, это не доставляет компаниям излишнего дискомфорта, ведь они всегда могут адаптировать сотрудника под себя, в большинстве случаев, именно так и происходит. Однако более досадно для компании-работодателя заполучить сотрудника, а потом потерять его из-за своей халатности. Причин тому много: начиная от отсутствия помощи сотруднику в период адаптации, заканчивая неудовлетворенностью работника высшим руководством. Уход сотрудника из компании влечет за собой значительные временные, энергетические, ну и конечно же, финансовые потери.
Данная исследовательская работа затрагивает проблему текучести кадров в продуктовой IT-компании, которая является субъектом малого предпринимательства. Организация занимается разработкой своего собственного продукта — мобильного приложения, связанного с тематикой финансов. На текущий момент в компании числится 21 сотрудник, среди которых:
• Генеральный директор;
• Операционный директор;
• Продуктовый отдел;
• Отдел разработки (iOS-разработчики, Android-разработчики и Front-end- и Back-end-разработчики);
• Отдел тестирования;
• Маркетинговый отдел;
• Отдел технической поддержки клиентов.
Управлением человеческими ресурсами занимается операционный директор.
Управленческая проблема, которая стала основополагающей причиной проведения исследования, заключается в том, что несмотря на все усилия, которые прилагает компания для закрытия вакансий нужными людьми, создания благоприятного делового климата, нахождения подхода к каждому члены команды, показатели движения рабочей силы в организации не удовлетворяют высший менеджмент. Главные усилия автора направлены на анализ положения кадровой политики в компании, выявление
Следовательно, проблема исследования состоит в отсутствие понимания проблем, влекущих за собой неудовлетворительные показатели: четкого образа кандидата, который соответствовал бы корпоративной культуре организации, непонимание факторов, влияющих на лояльность сотрудников, их мотивацию, а также сохранение их интереса к компании как работодателю.
Исследовательские вопросы можно сформулировать следующим образом:
• Является ли показатель уровня текучести персонала в продуктовой IT-компании «Х» реально высоким?
• Какие факторы влияют на текучесть кадров в данной организации?
Цель данного исследования заключается в разработке комплекса мер по оптимизации текучести кадров в компании.
Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:
• Изучить общие модели и причины текучести кадров, основываясь на классической и современной литературе;
• Изучить причины текучести кадров, касающиеся IT-отрасли, основываясь на классической и современной литературе;
• Проанализировать кадровый состав продуктовой IT-компании;
• Выявить факторы, которые влияют на текучесть кадров в продуктовой IT-компании;
• Разработать меры по оптимизации текучести кадров в продуктовой IT-компании.
Объектом исследования является продуктовая IT-компания «X».
Предметом исследования является механизм управления текучестью кадров по продуктовой IT-компании «X».
Для решения проблемы автором была выбрана смешанная методология исследования. Количественный метод включал сбор информации о движении кадров за последние два полных года (2018-2019 гг.). Качественный метод подразумевает под собой проведение глубинного интервью с отобранными респондентами, в числе которых бывшие сотрудники, нынешние сотрудники, операционный директор, а также HR-специалист.
Среди ожидаемых результатов от исследовательской работы: разработка комплекса практических рекомендаций по оптимизации текучести кадров в данной компании и способа их реализации; создание модели жизненного цикла сотрудника применимо к организациям такого типа.
Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных действий, помогающих компании-работодателю удерживать сотрудников при помощи повышения их лояльности, заинтересованности и мотивированности.
Проблема текучести кадров была актуальна всегда. Даже несмотря на большой объем соискателей, не всегда удается найти подходящего по всем параметрам. К счастью, это не доставляет компаниям излишнего дискомфорта, ведь они всегда могут адаптировать сотрудника под себя, в большинстве случаев, именно так и происходит. Однако более досадно для компании-работодателя заполучить сотрудника, а потом потерять его из-за своей халатности. Причин тому много: начиная от отсутствия помощи сотруднику в период адаптации, заканчивая неудовлетворенностью работника высшим руководством. Уход сотрудника из компании влечет за собой значительные временные, энергетические, ну и конечно же, финансовые потери.
Данная исследовательская работа затрагивает проблему текучести кадров в продуктовой IT-компании, которая является субъектом малого предпринимательства. Организация занимается разработкой своего собственного продукта — мобильного приложения, связанного с тематикой финансов. На текущий момент в компании числится 21 сотрудник, среди которых:
• Генеральный директор;
• Операционный директор;
• Продуктовый отдел;
• Отдел разработки (iOS-разработчики, Android-разработчики и Front-end- и Back-end-разработчики);
• Отдел тестирования;
• Маркетинговый отдел;
• Отдел технической поддержки клиентов.
Управлением человеческими ресурсами занимается операционный директор.
Управленческая проблема, которая стала основополагающей причиной проведения исследования, заключается в том, что несмотря на все усилия, которые прилагает компания для закрытия вакансий нужными людьми, создания благоприятного делового климата, нахождения подхода к каждому члены команды, показатели движения рабочей силы в организации не удовлетворяют высший менеджмент. Главные усилия автора направлены на анализ положения кадровой политики в компании, выявление
Следовательно, проблема исследования состоит в отсутствие понимания проблем, влекущих за собой неудовлетворительные показатели: четкого образа кандидата, который соответствовал бы корпоративной культуре организации, непонимание факторов, влияющих на лояльность сотрудников, их мотивацию, а также сохранение их интереса к компании как работодателю.
Исследовательские вопросы можно сформулировать следующим образом:
• Является ли показатель уровня текучести персонала в продуктовой IT-компании «Х» реально высоким?
• Какие факторы влияют на текучесть кадров в данной организации?
Цель данного исследования заключается в разработке комплекса мер по оптимизации текучести кадров в компании.
Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:
• Изучить общие модели и причины текучести кадров, основываясь на классической и современной литературе;
• Изучить причины текучести кадров, касающиеся IT-отрасли, основываясь на классической и современной литературе;
• Проанализировать кадровый состав продуктовой IT-компании;
• Выявить факторы, которые влияют на текучесть кадров в продуктовой IT-компании;
• Разработать меры по оптимизации текучести кадров в продуктовой IT-компании.
Объектом исследования является продуктовая IT-компания «X».
Предметом исследования является механизм управления текучестью кадров по продуктовой IT-компании «X».
Для решения проблемы автором была выбрана смешанная методология исследования. Количественный метод включал сбор информации о движении кадров за последние два полных года (2018-2019 гг.). Качественный метод подразумевает под собой проведение глубинного интервью с отобранными респондентами, в числе которых бывшие сотрудники, нынешние сотрудники, операционный директор, а также HR-специалист.
Среди ожидаемых результатов от исследовательской работы: разработка комплекса практических рекомендаций по оптимизации текучести кадров в данной компании и способа их реализации; создание модели жизненного цикла сотрудника применимо к организациям такого типа.
Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных действий, помогающих компании-работодателю удерживать сотрудников при помощи повышения их лояльности, заинтересованности и мотивированности.
Данное исследование проводилось в целях поиска возможных решений проблемы с текучестью кадров в продуктовой IT-компании «X», еще на самых первых этапах было выдвинуто предположение, что высокий количественный показатель текучести в данной компании не является критичным. Однако факт того, что люди покидают компанию не оставлял равнодушным топ-менеджмент компании. Именно поэтому, целью данной работы стало определение причин ухода сотрудников для последующей разработки мер по оптимизации данного процесса.
Для достижения цели автором, в первую очередь, был изучен теоретический бэкграунд по данной теме, проанализирована вся имеющаяся информация о внутренних бизнес-процессах организации, которые прямым или косвенным образом могут влиять на текучесть, проведен расчет количественных показателей для первичной оценки ситуации, а уже после произведен ее качественный анализ через рассмотрение причин всех увольнений за рассматриваемый период. В ходе исследования основной упор был сделан на IT-специалистов, несмотря на то, что не только от них зависит успех продукта на рынке. Обосновано это тем, что по модели маркетинг-микс, основной координатой является именно приложение, которое не может существовать без реализаторов.
После первого этапа исследования, когда были выдвинуты основные теоретические предположения о том, что основными причинами увольнения людей из организации, являются ошибки при отборе и найме сотрудников, а также их проблема с адаптации к сильной организационной культуре, из-за которой вновь прибывшим кадрам тяжело влиться в уже устоявшийся коллектив с едиными ценностями и образом мышления, было проведено качественное исследование с использованием техники «глубинное интервью». В результате, полученная от респондентов информация, позволила автору подтвердить свои ранее выдвинутые эмпирические предположения и предложить комплекс мер по ее оптимизации.
Благодаря мерам, предложенным автором, а именно, поиском сотрудников через непривычные для компании сервисы (в контексте рассматриваемого кейса — Хабр Карьера), был найден и нанят Back-end-разработчик. На данный момент времени, ведется сбор данных для «Единой базы», в которой сотрудник сможет найти интересующую его информацию, которая не была освещена при онбординге.
Второй целью, к которой должен был прийти автор, является оценка того — является ли такой показатель текучести для компании критичным. Из-за трудоемкости определения точной границы дозволенной текучести кадров для определенной компании, автором было проведено сравнение двух ситуаций: из компании ушло меньше сотрудников, организацию покинуло больше сотрудников.
При более низком проценте людей, ушедших из компании, вероятнее всего произошел бы «застой» внутри организации. Так как компания сейчас находится на стадии выпуска новой версии своего приложения, им крайне необходимы амбициозные люди, которые хотят показать результат. Исходя из изученной информации, многие ушедшие сотрудники уже «перегорели» работой в данной компании, задачами, которые перед ними стояли, да и самим продуктом, так что они вряд ли смогли бы показывать хороший результат, ведь их ресурсы уже иссякли, а интерес утерян. Даже если это возможно исправить, это займет достаточно много времени и сил у топ-менеджмента, который сейчас должен быть сосредоточен, в большей степени, на релизе продукта. Таким образом, даже учитывая все прямые и косвенные затраты на поиск нового сотрудника, этот вариант расстаться с такими работниками более выгоден для организации.
Если бы из компании уходило больше человек, то тогда рабочий процесс бы сильно замедлился, и релизы переносились на более поздний срок. Несомненно, это бы повлекло за собой недовольство пользователей, а, следовательно, снижение финансовой прибыли.
Таким образом, если брать в учет эти варианты развития событий и то, что компания не проседает по финансовым показателям, можно сделать вывод, что такой процент текучести не является критичным для компании на данном этапе ее активного развития.
Несмотря на то, что число ушедших сотрудников является приемлемым для данной организации, рекомендованные мероприятия позволят ей при сохранении небольшой численности штата и, соответственно, экономии за счет этого, нанимать более качественную рабочую силу.
Важно понимать, что не существует универсального оптимального срока пребывания сотрудника на одном рабочем месте. Для зарубежных компаний считается нормальным, если работник осуществляет свою деятельность в рамках одной организации на протяжение 2-3 лет, в российских компаниях, в связи с более консервативным подходом, нормальным сроком будет являться 4-5 лет. Однако для российских компаний сейчас наблюдается сокращение этого периода.
84Конечно, в компаниях Кремниевой долины люди пребывают на одном месте вплоть до 10 лет и растут внутри одной организации. Однако для таких маленьких продуктовых компаний, как исследуемая, невозможно так долго держать одного сотрудника, ведь с временем работа над одним проектом приводит сотрудника к потере его интереса. Исходя из этого, автор делает вывод, что для компаний такого типа, которые заняты разработкой одного продукта, жизненный цикл сотрудника составляет 2-3 года, из которых до года уходит на знакомство со всеми стандартными решениями и полное вовлечение в разработку, а остальной период работник развивает свои навыки.
Подводя итоги, можно сказать, что область управления персоналом в IT-компаниях еще не слишком широко исследована, и есть еще много моментов, которые стоит изучить. Автор рекомендует компаниям не пренебрегать работой над индивидуальной кадровой политикой IT-организации, системой мотивации и стимулирования персонала, так как это может существенно повлиять на ее результативность, а копирование практик других компаний может не дать желаемых результатов из-за отличий кадрового состава, ценностей организации и прочих параметров. Для того, чтобы подобрать правильный подход, нужно начинать с изучения особенностей организации и двигаться в одном направлении с ними.
Например, конкретно для исследуемой организации важно сохранять концепцию «живой компании», где уравновешены интересы компании и интересы людей, работающих в ней. Исходя из этого и разрабатывается собственная кадровая политика. Важно также проводить оценку всех процедур, введенных компанией, так как может оказаться, что сил прикладывается много, а результат практически нулевой. Именно поэтому, работодателям не стоит рассматривать персонал отдельно от других областей бизнеса, ведь по-настоящему успешная компания представляет из себя единое целое, а не дробные части.
Для достижения цели автором, в первую очередь, был изучен теоретический бэкграунд по данной теме, проанализирована вся имеющаяся информация о внутренних бизнес-процессах организации, которые прямым или косвенным образом могут влиять на текучесть, проведен расчет количественных показателей для первичной оценки ситуации, а уже после произведен ее качественный анализ через рассмотрение причин всех увольнений за рассматриваемый период. В ходе исследования основной упор был сделан на IT-специалистов, несмотря на то, что не только от них зависит успех продукта на рынке. Обосновано это тем, что по модели маркетинг-микс, основной координатой является именно приложение, которое не может существовать без реализаторов.
После первого этапа исследования, когда были выдвинуты основные теоретические предположения о том, что основными причинами увольнения людей из организации, являются ошибки при отборе и найме сотрудников, а также их проблема с адаптации к сильной организационной культуре, из-за которой вновь прибывшим кадрам тяжело влиться в уже устоявшийся коллектив с едиными ценностями и образом мышления, было проведено качественное исследование с использованием техники «глубинное интервью». В результате, полученная от респондентов информация, позволила автору подтвердить свои ранее выдвинутые эмпирические предположения и предложить комплекс мер по ее оптимизации.
Благодаря мерам, предложенным автором, а именно, поиском сотрудников через непривычные для компании сервисы (в контексте рассматриваемого кейса — Хабр Карьера), был найден и нанят Back-end-разработчик. На данный момент времени, ведется сбор данных для «Единой базы», в которой сотрудник сможет найти интересующую его информацию, которая не была освещена при онбординге.
Второй целью, к которой должен был прийти автор, является оценка того — является ли такой показатель текучести для компании критичным. Из-за трудоемкости определения точной границы дозволенной текучести кадров для определенной компании, автором было проведено сравнение двух ситуаций: из компании ушло меньше сотрудников, организацию покинуло больше сотрудников.
При более низком проценте людей, ушедших из компании, вероятнее всего произошел бы «застой» внутри организации. Так как компания сейчас находится на стадии выпуска новой версии своего приложения, им крайне необходимы амбициозные люди, которые хотят показать результат. Исходя из изученной информации, многие ушедшие сотрудники уже «перегорели» работой в данной компании, задачами, которые перед ними стояли, да и самим продуктом, так что они вряд ли смогли бы показывать хороший результат, ведь их ресурсы уже иссякли, а интерес утерян. Даже если это возможно исправить, это займет достаточно много времени и сил у топ-менеджмента, который сейчас должен быть сосредоточен, в большей степени, на релизе продукта. Таким образом, даже учитывая все прямые и косвенные затраты на поиск нового сотрудника, этот вариант расстаться с такими работниками более выгоден для организации.
Если бы из компании уходило больше человек, то тогда рабочий процесс бы сильно замедлился, и релизы переносились на более поздний срок. Несомненно, это бы повлекло за собой недовольство пользователей, а, следовательно, снижение финансовой прибыли.
Таким образом, если брать в учет эти варианты развития событий и то, что компания не проседает по финансовым показателям, можно сделать вывод, что такой процент текучести не является критичным для компании на данном этапе ее активного развития.
Несмотря на то, что число ушедших сотрудников является приемлемым для данной организации, рекомендованные мероприятия позволят ей при сохранении небольшой численности штата и, соответственно, экономии за счет этого, нанимать более качественную рабочую силу.
Важно понимать, что не существует универсального оптимального срока пребывания сотрудника на одном рабочем месте. Для зарубежных компаний считается нормальным, если работник осуществляет свою деятельность в рамках одной организации на протяжение 2-3 лет, в российских компаниях, в связи с более консервативным подходом, нормальным сроком будет являться 4-5 лет. Однако для российских компаний сейчас наблюдается сокращение этого периода.
84Конечно, в компаниях Кремниевой долины люди пребывают на одном месте вплоть до 10 лет и растут внутри одной организации. Однако для таких маленьких продуктовых компаний, как исследуемая, невозможно так долго держать одного сотрудника, ведь с временем работа над одним проектом приводит сотрудника к потере его интереса. Исходя из этого, автор делает вывод, что для компаний такого типа, которые заняты разработкой одного продукта, жизненный цикл сотрудника составляет 2-3 года, из которых до года уходит на знакомство со всеми стандартными решениями и полное вовлечение в разработку, а остальной период работник развивает свои навыки.
Подводя итоги, можно сказать, что область управления персоналом в IT-компаниях еще не слишком широко исследована, и есть еще много моментов, которые стоит изучить. Автор рекомендует компаниям не пренебрегать работой над индивидуальной кадровой политикой IT-организации, системой мотивации и стимулирования персонала, так как это может существенно повлиять на ее результативность, а копирование практик других компаний может не дать желаемых результатов из-за отличий кадрового состава, ценностей организации и прочих параметров. Для того, чтобы подобрать правильный подход, нужно начинать с изучения особенностей организации и двигаться в одном направлении с ними.
Например, конкретно для исследуемой организации важно сохранять концепцию «живой компании», где уравновешены интересы компании и интересы людей, работающих в ней. Исходя из этого и разрабатывается собственная кадровая политика. Важно также проводить оценку всех процедур, введенных компанией, так как может оказаться, что сил прикладывается много, а результат практически нулевой. Именно поэтому, работодателям не стоит рассматривать персонал отдельно от других областей бизнеса, ведь по-настоящему успешная компания представляет из себя единое целое, а не дробные части.
Подобные работы
- Причины текучести персонала в продуктовой IT-компании и мероприятия по ее оптимизации
Бакалаврская работа, управление персоналом. Язык работы: Русский. Цена: 4275 р. Год сдачи: 2020