В ходе исследования его цель была достигнута, а поставленные задачи выполнены.
Рассмотрение литературных источников об организационных конфликтах и управления ими позволило предложить авторские определения социальной организации и организационных конфликтов.
Так, социальная организация - это упорядоченное, иерархическое объединение людей, которое имеет определенную структуру, статусно - ролевое распределение между его членами и целью которого является выполнение социально значимых целей и задач.
Также дано определение организационному конфликту, в соответствии с которым это определенный тип взаимодействия, основанный на противоречиях в интересах, целях и/или ценностях сторон, зарождающийся и развивающийся в системе регламентированных правил и норм, а также протекающий в соответствии с особенностями организации, при этом конфликт может иметь субъективную подоплеку.
Исследование позволило доказать, что даже такая специфичная сфера, как органы местного самоуправления, которые обычно представляются как организации, допускающие только административные и правовые формы разрешения конфликтов, могут рассматриваться иначе. Результаты исследования выявили потенциал органов местного самоуправления как динамично развивающейся структуры, в которой могут использоваться такие демократичные формы преодоления разногласий, как интегративные переговоры, посредничество и другие.
Публично-правовая сфера обладает повышенной конфликтогенностью ввиду огромного количества спорных организационных вопросов, и, в частности, нерегламентированности некоторых основ работы.
Соответственно, учреждаемым ими юридическим лицам (муниципальным учреждениям) также присущи организационные конфликты. Анализ типичных конфликтов позволил показать потенциал управления ими при помощи интегративных переговоров, фасилитации и других конструктивных способов, ибо в современном динамичном мире чрезвычайно важно уметь договариваться и решать конфликты совместными усилиями.
В ходе исследования источники организационных конфликтов были разделены на объективные и субъективные. К первым были отнесены конфликты, порождаемые недостаточной регламентированностью должностных обязанностей, социальным и экономическим неравенством, сложной социально-экономической атмосферой в стране. К субъективным были отнесены неудовлетворенность сотрудников занимаемыми должностями, расхождение в целях и ценностях руководителей или отдельных сотрудников с коллективом, разногласия между подразделениями, личная неприязнь.
Рассмотрение теоретических основ исследования позволило проанализировать органы местного самоуправления и муниципальные учреждения в качестве социальных организаций. Были выявлены и проанализированы типичные проблемы, возникающие в таких учреждениях. Среди них наиболее частыми являются четыре таких проблемы: нечеткое разграничение обязанностей и дублирование полномочий; нарушения в отношениях взаимозависимости и взаимосвязанности как сотрудников, так и структурных подразделений; проблема обратной связи и взаимодействия высшего звена и низшего; споры с муниципальными и государственными структурами касательно деятельности и законопослушности муниципального учреждения. Таким образом, были выделены как внутренние проблемы, так и внешние.
Управление конфликтами также является важной категорией исследования. Под управлением конфликтами понимается сознательный процесс воздействия на него на разных стадиях с разным потенциалом регулирования и возможным результатом.
Были рассмотрены виды воздействия, совокупно составляющие управление конфликтами (прогнозирование, профилактика и предупреждение, стимулирование, урегулирование, разрешение и оценка последствий конфликта) и распределены согласно стадиям конфликта, где воздействие наиболее актуально и уместно. Так, на латентной стадии управлять конфликтом можно при помощи прогнозирования и профилактики, далее, на стадии конфликтного взаимодействия - стимулированием, урегулированием и разрешением, и на этапе завершения конфликта - за счет оценки последствий, дабы была возможность сделать выводы и корректировки на будущее.
Одним из способов управления организационными конфликтами являются переговоры. В ходе анализа основ переговоров в организационном конфликте были выделены следующие черты: предметом переговоров является определенная организационная проблема; участники переговоров несут ответственность за принятое решение, так как вступали в них добровольно; наличие определенных правил и норм сообразно специфике организации и статусно-ролевому распределению внутри нее; результат переговоров должен быть подчинен целям организации.
Исследование управления переговорами в муниципальных учреждениях показало, что следует и необходимо различать псевдо-переговоры, которые не преследуют цели решить конкретную проблему и переговоры для устранения проблем. Также выявлено, что переговоры в них могут происходить в рамках разных стратегий, но наиболее эффективными оказываются переговоры с установкой на сотрудничество (интегративные).
При рассмотрении литературы об организационных конфликтах было выявлено, что существуют два вида: позиционный, когда конфликт находится в плоскости статусов и ролей и межличностный, основанный на противоречии в области неформальной структуры организации. Это согласуется с мнением К.В. Решетниковой, что позиционный и межличностный конфликты являются двумя сторонами одной медали - организационного конфликта, и также подтвердили это на практике.
Для усиления практического компонента в работе был проведен анализ реальных конфликтов на примере деятельности отраслевого органа администрации и муниципального учреждения.
Анализ конфликтов, связанных с муниципальным учреждением показал роль разных видов переговоров. Конфликты, связанные с муниципальным учреждением, решались при помощи переговоров. Один из них - внутриорганизационный конфликт. В ходе анализа был сделан вывод, что субъекты конфликта удовлетворили свои интересы и смогли преобразовать свое взаимодействие из недоброжелательного, конфликтного, с предубеждением в конструктивное, позитивное и эффективное в результате применения интегративных переговоров. В то же время было показано, что сотрудничество не было единственной стратегией, а гармонично сочеталось с другими стратегиями (уход, компромисс). Выбор стратегии определялся особенностями конкретной ситуации (время, участники, среда и так далее).
В процессе анализа конфликта муниципального учреждения и территориального отдела управления Роспотребнадзора в отличие от первого примера было установлено, что оптимальной в переговорах оказалась стратегия компромисса. В условиях COVID-19 и необходимости временного решения именно такой способ являлся оптимальным. Он предотвратил развитие конфликта и позволил обеим сторонам избежать существенных убытков. Впоследствии это временное компромиссное решение стало основой прочного разрешения противоречий и перехода к сотрудничеству.
Многообразие переговорных стратегий и их последствий было выявлено при анализе конфликта внутри структуры органов местного самоуправления. В этом конфликте были задействованы органы не только на уровне муниципального образования, но и областные органы в качестве третьих лиц. Структура этого конфликта оказалась настолько сложна, что для его понимания потребовалось графическое отображение конфликта (картирование). Переговоры проходили в условиях дисбаланса сил (как между главой округа и прокуратурой, так и между главой округа, его заместителями и основными участниками конфликта), и многие предложения были приняты сторонами под значительным давлением. А в ряде случаев переговоры оказались невозможными. Попытка урегулирования основного конфликта привела к тому, что произошла его эскалация, а далее и расширение, то есть появлялись новые очаги. В итоге данный конфликт был урегулирован путем серии дисциплинарных взысканий, в частности - увольнение одного из начальников.
Анализ реальных конфликтных ситуаций показал, что конфликт внутри структуры органов муниципального самоуправления требует особого внимания. Даже если явными участниками конфликта являются две структуры, то важно учитывать, что есть другие влиятельные стороны, например, областные органы власти и прокуратура.
В такой среде нельзя смотреть на конфликт, выделяя только один конкретный компонент, стоит рассматривать его как цельную систему взаимосвязанных элементов. В такой ситуации особенно трудно бывает найти место для интегративных переговоров, и, тем не менее, это необходимо. Отсутствие таких переговоров привело к возрастанию выраженности соперничества. Хотя второстепенные участники конфликта оказались удовлетворены, конфликт между основными участниками ушел вглубь и мешал рабочей деятельности.
Таким образом, в результате проведенного исследования выдвинутые гипотезы были подтверждены. Было показано, что интегративные переговоры являются одним из наиболее эффективных способов управления организационными конфликтами, даже в такой специфической организации, как муниципальное учреждение. Было подтверждено, что в системе публично - правого образования переговоры с установкой на сотрудничество могут быть настолько же и даже более действенны, чем административные решения.
Выполненная работа показывает дальнейшие направления возможных исследований. В частности, можно рассмотреть потенциал медиации, то есть специфических переговоров с участием нейтральной стороны в разрешении конфликтов в публично-правовых образованиях.


Купить