Завершая рассмотрение такой многоаспектной темы, как трансформация бизнес- процессов компании сферы услуг в условиях нестабильной внешней среды, необходимо сделать ряд обобщений и выводов.
Во-первых, под термином услуга понимается процесс, деятельность, которая не может накапливаться. Услуги неосязаемы, их производство и потребление осуществляются одновременно, при этом потребитель непосредственно участвует в производственном и сервисном процессе. Услуги принято классифицировать на чистые и нечистые, материальные и неосязаемые, предоставляемые отдельными лицами или организациями, включающими разовую транзакцию или постоянные отношения. Под бизнес-процессом организации в данном исследовании понимается устойчивая совокупность технологически взаимосвязанных операции, выполнение которых ориентировано на интересы и запросы определенных клиентов. Обязательными признаками бизнес-процесса являются наличие входа и выхода, владельца и клиента бизнес-процесса, выполнение принципов измеримости и управляемости, а также взаимосвязанности бизнес-процессов компании. Бизнес-процессы с точки зрения создания ценности подразделяются на шесть видов: основные, не основные, вспомогательные, обеспечивающие, управления и развития. В основе концепции процессного подхода к управлению лежит восприятие системы бизнес-процессов компании как самостоятельного объекта управления. Для внедрения процессной системы управления необходимо регламентация бизнес-процессов и формирование процессной структуры управления. При формировании бизнес-процессов компании сферы услуг необходимо обращать внимание на то, что потребности и желания потребителей зачастую приоритетнее эффективности, календарное планирование работ зависит в основном от потребителей, присутствует сезонность бизнеса, определение и измерение качества услуг затруднено и субъективно, сотрудники должны владеть хорошими навыками общения, производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса, эффективность работы служащих с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, особое значение имеют установка обратной связи с клиентами и защита интеллектуальных прав собственности.
Во-вторых, события 2022 года оказали глубокое влияние как на экономическое, так и на эмоциональное благополучие страны и ее граждан, приведя к значительным, зачастую негативным, изменениям в поведении и мировоззрении. Неблагоприятные экономические условия подчеркнули высокую значимость наличия готового алгоритма
действий и опыта антикризисного управления в условиях нестабильной внешней среды, что в свою очередь определяет важную роль формирования подобных навыков у сотрудников компании по мере ее развития. В основе реорганизации бизнес-процессов лежит построение моделей деятельности предприятия «как есть» и «как должно быть». Разработка рекомендаций для реорганизации бизнес-процессов осуществляется на основе построения модели «как есть» посредством инструментов и методов анализ а бизнес- процессов, ключевыми среди которых являются SWOT-анализ, бенчмаркинг, диаграмма Исикавы, методика Lean, функционально-стоимостной анализ и др. В дальнейшем с помощью данных инструментов и методов разрабатывается детальный план мероприятий по улучшению и решению выявленных проблем функционирования бизнес-процессов. Подходы к реорганизации бизнес-процессов на практике делятся на TQM и реинжиниринг бизнес-процессов.
В-третьих, по итогам анализа Группы Компаний РАУМ было выявлено, что в 2022 году в компании осуществляли деятельность свыше 120 сотрудников без учета представителей высшего менеджмента. Иерархия управления в Группе Компаний осуществляется сверху-вниз по линейно-функциональной структуре, при этом каждый департамент и отдел реализуют функции сугубо в своей области. Преимуществом данной структуры выступает контроль руководителей, взаимосвязанность систем управления и относительная простота управления, а недостатком - относительное затяжное время в сфере обнаружения и решения проблем. В 2022 году Группа Компаний РАУМ провела качественную трансформацию нескольких бизнес-процессов, которые, в зависимости от подхода к классификации, можно отнести либо к внешним бизнес-процессам, имеющим вход или выход вне предприятия, либо к операционным бизнес-процессам, относящимся к основной деятельности компании. Данные изменения были во многом продиктованы необходимостью адаптации под нестабильные условия внешней среды. В ходе анализа были выявлены следующие недоработки, негативно влияющие на успешность трансформации бизнес-процессов компании. К ним относится отсутствие антикризисного органа управления, что мешает компании быстро реагировать на неожиданные события и вызовы, делая ее уязвимой перед потенциальными кризисами, а также отсутствие программы по работе с персоналом, вследствие чего сотрудники компании не в полной мере подготовлены к изменениям, а оказываемое сопротивление изменениям со стороны сотрудников замедляет процесс трансформации.
Наконец, по результатам проведенных анализов были сформированы следующие рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов и развитию Группы Компаний РАУМ: интеграция ЭДО в систему PYRUS посредством реализации предложенного пошагового алгоритма внедрения; развитие новых форматов недвижимости, таких как light industrial и коворкинг; развитие дополнительных сервисов, в частности, масштабирование клининг-сервиса за пределы объектов управления; развитие экспертизы по аудиту в сфере коммерческой недвижимости; использование вакантных площадей для архивного хранения документов; создание современного онлайн сервиса по предоставлению информации о добросовестности контрагентов на основе методики расчета Группы Компаний РАУМ. Реализация данных рекомендаций может способствовать повышению эффективности работы сотрудников, ускорению бизнес- процессов, расширению источников дополнительного дохода за счет развития дополнительных сервисов и услуг, росту прибыли и повышению конкурентоспособности компании в целом.


Купить