В настоящее время государственная политика в отношении малого бизнеса преследует главную цель - увеличение численности малых предприятий. Основными рычагами при этом являются упрощение системы налогообложения, снижение административных барьеров, более гибкая система кредитования и т.д. Однако не принимается во внимание тот факт, что значительная часть малых предприятий (около 40%) как в нашей стране, так и за рубежом, прекращает свою деятельность на начальном этапе развития, так и не успев окупить первоначальных вложений.
Из-за этого общество несет неоправданные затраты, связанные с неэффективным использованием административных и других ресурсов. Основной причиной досрочного прекращения деятельности является то, что вновь созданные малые предприятия сталкиваются с рядом особенностей, связанных с жизнедеятельностью предприятия на начальном этапе развития: обостренной конкуренцией, отсутствием управленческого и профессионального опыта у предпринимателя, большими затратами и др. Возникает типичная ситуация, когда в силу объективных и субъективных причин при принятии управленческих решений вновь созданные малые предприятия отдают предпочтение реализации краткосрочных целей, а не долгосрочному планированию. Кроме того, низкая степень прогнозируемости внешней среды, вызванная наличием большого числа аналогичных малых предприятий в пределах одной отрасли (рынка), затрудняет процесс долгосрочного планирования.
В сложившейся ситуации малые предприятия изначально подвержены риску сокращения жизненного цикла и досрочного ухода с рынка.
Таким образом, перед малым предприятием встает дилемма стратегического характера: заимствовать типичные образцы поведения предприятий на рынке, а значит заранее обрекать себя на уход с рынка, или находить собственную модель поведения, позволяющую предприятию дожить не только до точки окупаемости, но и перейти на стадию устойчивого развития.
Именно процесс долгосрочного планирования с позиции стратегического управления как способа снижения неопределенности неустойчивой внешней среды для крупных корпораций является актуальным и для малого бизнеса, поскольку он функционирует в той же среде. Поскольку классические стратегии изначально были разработаны для крупного бизнеса, можно сделать вывод, что это накладывает ограничения на принципы, условия и период реализации стратегии в малом бизнесе.
Данная работа посвящена разработке и обоснованию стратегии развития предприятия малого бизнеса (на примере ИП Черемных Вячеслав Юрьевич).
Производственно-монтажная компания «Камелот» занимается производством, установкой и продажей входных стальных дверей, утепленными уличными дверями для загородного дома.
Проанализировав основные финансовые показатели компании, а так же оценив ее текущее положение на рынке, можно сделать следующие выводы:
Рынок, на котором функционирует данное предприятие, характеризуется ростом спроса на предлагаемые услуги, что позволяет сделать вывод об уверенном положении компании на данном рынке. Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии.
Далее сформулируем основные выводы проведённого исследования.
Подробный анализ позиций компании позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.
Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.
Вариант 1 предусматривает сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления, например производство и продажа пластиковых окон. Для реализации этого варианта
56необходимый объем инвестиций будет составлять 5 875 000 рублей.
Альтернативной стратегией предприятия является
перепрофилирование «Камелот» в рамках той же отрасли.
Сравнивая предложенные варианты, можно сделать вывод об эффективности первого варианта предложенной стратегии.
Внедрение новой услуги дает предприятию возможность освоения новых рынков получения прибыли.


Купить