Анализ теоретических аспектов управления персоналом позволил сделать следующие выводы. Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. При этом объектами управления являются работники, рабочие группы, трудовой коллектив, на которых направлено управленческое воздействие. Субъектами управления персоналом является функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента. Основная цель управления персоналом - обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, которая в дальнейшем детализируется в экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные подцели. Достижение данных целей происходит посредством реализации ряда функций и методов. Среди основных функций управления персоналом выделены функция планирования, управления наймом и учетом персонала, оценки, обучения и развития персонала, управления мотивацией персонала, управления социальным развитием, функция правового, информационного обеспечения управления персоналом, обеспечения нормальных условий труда, линейного руководства. Реализация данных функций происходит с помощью различных методов: административных, экономических и социально-психологических.
Организационная структура филиала ПАО «МТС» дает представление о масштабах компании и том, что служба персонала представлена функциональной группой по работе с персоналом в лице одного менеджера по работе с персоналом.
Проведя исследование основных кадровых и финансовых показателей на примере компании филиал ПАО «МТС» в Липецкой области можно сделать следующие выводы.
В связи с трансформацией системы управления было сокращено 5% персонала, основные фонды организации, однако их оборачиваемость выросла в 3 раза. Снижение рентабельности продаж и выручки произошло на фоне увеличение чистой прибыли. Это говорит о снижении налоговой нагрузки.
Среднесписочная численность сотрудников филиала снизилась на 6%. Резкое снижение численности сотрудников произошло в ноябре 2017 года. Так как в среднем на закрытие одной вакансии требуется 29 дней, а прием был закрыт уже с 14 декабря, оперативно закрыть все образовавшиеся вакансии не удалось. Основными причинами выбытия персонала стали переводы в другие регионы, так как штатные единицы были выведены из штатного расписания филиала. Наибольший процент увольнений пришелся на коммерческий блок. Именно там самый значительный процент подвижного персонала. Здесь преобладают увольнения «по собственному желанию».
В 2017 году изменилась политика подбора персонала. Основной акцент на кандидатов с опытом работы в отрасли, старше 30 лет с подтвержденной положительной характеристикой от предыдущего работодателя. В связи с этим увеличился срок «жизни» сотрудников в организации и процент персонала со стажем от 3 до 5 лет, высшим образованием и возрастом от 30 лет. В филиале практически идеальное соотношение мужского и женского пола (48 и 52 % соответственно). Портрет персонала в филиале выглядит следующим образом - это мужчина, в возрасте 37 лет, с высшим образованием, стажем работы в компании 6 лет и средней заработной платой 37000 рублей.
На основании анализа основных кадровых показателей можно сделать вывод о достаточно высоком проценте подвижного персонала в организации и одновременное повышение показатели выбытия кадров и снижение коэффициента приема говорит, о достаточно высоком количестве незакрытых вакансий. Это же подтверждает тот факт, что процент достаточности персонала в 2017 году снизился по отношению к 2016 году. Сотрудники покидали компанию намного быстрее, чем удавалось набрать новых.
Уменьшение фонда рабочего времени показало достаточно сильное влияние на него снижения среднесписочной численности персонала. Снижение численности на 3 человека способствовало падению фонда рабочего времени на 4392 человеко-часов. Увеличение общего количества дней, отработанных одним рабочим за год на 7 дней привело к снижению фонда рабочего времени на 1592 человеко-часов. Целодневные потери составили 2800 часов или 350 дней.
Показатели среднегодовой и среднедневной выработки одного сотрудника коммерческого блока за 2017 год различаются на 48 процентных пункта, это объясняется отклонением числа отработанных дней. Как правило, на снижение количества отработанных дней влияют целодневные потери времени: предоставлением дополнительных отпусков, неявками на работу без уважительных причин. Эффективность работы коммерческого отдела заметно выросла, не смотря на снижение его численности и целодневных потерь. В результате снижения среднесписочной численности сотрудников коммерческого блока на 3 человека выручка упала на 4 млн. руб.
Из анализа показателей эффективности работы службы персонала, можно говорить о том, что высокий скачок увольнений пришелся на ноябрь 2017 года. Резервы денежных средств под оплату отпусков были использованы практически полностью. Увеличение показателей вовлеченности и удовлетворенности на 3% в период трансформации системы и больших перемен в компании говорит о продуктивной работе руководителей подразделений, глубокой проработке в процессе адаптации и развития сотрудников. Коэффициент управляемости не изменился по отношению и составил 5%. Закрытие вакансий руководителей внутренними кандидатами не изменилось и составило 100%. Это означает, что в компании имеется кадровый резерв и действует программа развития сотрудников.
Снижение оттока сотрудников на испытательном сроке также положительный показатель работы с персоналом по адаптации на рабочем месте, а также повышение качества подбора кандидатов. Снижение уровня абсентеизма на 3% благотворно влияет на производительность труда, увеличение выручки и снижении текучести кадров. Срок закрытия вакансий уменьшился на 6 дней, а значит процесс подбора сократился, благодаря упрощению системы собеседований и утверждений кандидата, а также активному участию в ярмарках вакансий и привлечению дополнительных интернет-ресурсов для размещения вакансий. Однако, сократились достаточность специалистов и руководителей, что подтверждается показателем выбытия и приема. Количество незакрытых вакансий увеличилось, это следствие достаточно высокого оттока за 1 месяц и невозможность набрать сразу необходимое количество сотрудников при том же количестве входящих кандидатов.
В целом можно считать, что работа службы персонала в филиале ПАО «МТС» в Липецкой области является достаточно эффективной и удовлетворяет тем задачам, которые стоят перед ней. Высокие показатели Вовлеченности, Удовлетворенности требуют в большей части закрепления данного результата. Для дальнейшего снижения показателей нормы управляемости, процента оттока на испытательном сроке, количества дней неотгуленных отпусков, уровня абсентеизма, среднего срока закрытия вакансий определены ряд мероприятий основными из которых будут:
1. Лояльный подход к составлению графика отпусков, ужесточение контроля над переносом отпусков и получением уведомлений о начинающемся отпуске;
2. Введение индивидуального плана адаптации, контроль над его выполнением и получение обратной связи;
3. Ориентация на более опытных кандидатов в возрасте от 30 лет с высшим образованием при подборе на вакантные места.
4. Поручение сотрудникам новых проектов и наставничества для реализации их потенциала и развития;
5. Своевременное информирование сотрудников филиала об открытых вакансиях, соблюдение графика подбора кандидатов с хронометражем.
6. Реализация плана по Вовлеченности и контроль над его выполнением со стороны руководителей подразделений.


Купить