УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «A.E.K.S»)

В данной работе автор провела исследование, касающееся возникновений конфликтных ситуаций в салоне красоты, и разработала систему мотивации для улучшения организационной культуры на примере салона красоты «A.E.K.S».
В ходе проводимого исследования автор бакалаврской работы решила определенные задачи:
1. проанализировала теоретическую литературу об организационной культуре предприятия, конфликтах на предприятии;
2. рассмотрела понятия удовлетворенность работой и лояльность;
3. проанализировала деятельность салона красоты «A.E.K.S»;
4. разработала концептуальную модель исследования;
5. провела эмпирическое исследование проблемы с помощью анкетирования сотрудников салона;
6. проанализировала полученные данные и интерпретировала их;
7. сделала выводы и выдвинула предложения для уменьшения конфликтных ситуаций в салоне красоты «A.E.K.S».
В процессе бакалаврской работы были сделаны определенные выводы:
1. Организационную структуру салона «A.E.K.S» следует классифицировать как линейную, с вертикальным разделением труда.
2. Руководство данной компании глубоко ценит работоспособность своих сотрудников, стремится поощрять их труд, а именно: используется программа поощрения труда в качестве денежных премий; гарантированный рост заработных плат.
3. Режим работы салона «A.E.K.S» с 9.00 до 20.00, без обеда и выходных дней, в две смены с очередностью 2 через 2 дня. Количество сотрудников работающих в данном салоне 9 человек.
4. В салоне «A.E.K.S» уже есть много постоянных клиентов, которые уже несколько лет пользуются услугами салона красоты.
5. Месторасположение у салона «A.E.K.S» очень выгодное, поскольку салон расположен в центре города.
6. Салон «A.E.K.S» принимает участие в различных международных выставках, которые проводятся в Европе. Выпускает брошюры и распространяет визитные карточки, но в основном ориентированную на клиентов из Латвии, стран Прибалтики.
7. Имидж у салона «A.E.K.S» благоприятный, однако, о нем мало кому известно. Салон «A.E.K.S» предлагает довольно небольшой спектр услуг.
8. Стиль управления руководителя наиболее всего соответствует директивному стилю. Данный стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации.
Автором работы было проведено анкетирование сотрудников салона красоты «A.E.K.S» в декабре 2017 года:
1. Большинство респондентов являются людьми от 35 до 44 лет ( 33% от общего числа опрошенных респондентов).
2. На культуру общения влияет образование респондентов. Большая часть респондентов имеет одно высшее образование. Подобный ответ выбрали 43% опрошенных респондентов, значительное количество респондентов имеет несколько высших образований (бакалавра, магистра и т.п.), что составляет 24% от опрошенных и 19% респондентов ответили, что еще являются студентами. Меньший процент респондентов (14%) выбрали ответ о том, что у них среднее или среднеспециальное образование.
3. 35% респондентов ответили, конфликты возникают раз в 2 недели, 25% - каждую неделю. Меньшее количество респондентов ответило, что конфликтуют каждый день (15%). Такое же количество выбрало ответ - раз в месяц. Результаты опроса свидетельствуют о том, что большая часть конфликтов является регулярными и постоянными.
4. Факторы неудовлетворенности работой, вследствие чего возникают конфликты на работе в салоне красоты:
• Неопределенность (25%) - самый сильный источник стрессового напряжения. Работающие люди большую часть своего времени проводят на работе. Поэтому благоприятные отношения с окружающими сотрудниками очень важны. Дискомфорт в общении связан с частыми конфликтами с окружающими. Причина - тревога перед негативной реакцией со стороны начальства, коллег.
• Перенапряжение (25%). Полученные результаты свидетельствуют о том, что сверхнагрузки являются источником стресса в той степени, в которой они поглощают силы сотрудника, необходимые ему в других областях как профессиональной, так и семейной деятельности.
• Неудовлетворенность коллегами. 30% респондентов выбрало ответ, который свидетельствует о том, что важным фактором, влияющим на лояльность сотрудников, является оценка и обратная оценка. Не только справедливая, объективная и четкая оценка работы сотрудника может повлиять на лояльность, но также играет важную роль в отношениях между лояльностью и удовлетворенностью сотрудников. Отношения с заведующей салона и коллегами имеют важное значение для лояльности сотрудников.
• Неинтересная работа (20%). Сотрудники, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.
5. Об уменьшении конфликтов за счет участия в общих делах коллектива, респонденты отвечали следующим образом. Большинство респондентов желает участвовать (35%). Чуть меньше респондентов выбрали ответ о том, что, скорее всего желает участвовать (30%).Меньшее количество было в той или иной степени не желает участвовать (20%), либо полностью не желает (15%).
Далее рассмотрим предложения, которые предлагает автор работы:
1. Для того чтобы работа персонала была более эффективной и не конфликтной, недостаточно только проведение семинаров, необходим комплекс мероприятий по подготовке персонала, повышению культуры и качества обслуживания. К ним относятся:
• своевременное получение информации о своей организации;
• мотивация работников.
2. сотрудники должны своевременно получать информацию о деятельности предприятия, обо всем происходящем на предприятии. Для этого необходимо проводить собрания коллектива.
3. Прежде чем рекламные объявления появятся в средствах информации, руководство салона должно разъяснить суть этих объявлений своим служащим.
4. Также необходимо мотивировать сотрудников. Главное назначение руководителя любого уровня - обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.
5. Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Чтобы определить, какие вознаграждения следует применить к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотиваций.
6. Для мотивации человека необходимо, чтобы каждый работник организации был знаком с успехом. Успех - это реализованная задача. Успех без признания приводит к разочарованию.
7. Необходимо разработать программу поощрения под названием «Сотрудник месяца». Эта программа имеет большое значение, так как выделяет лучшую работу сотрудников.
8. Разработать вариант внутренних коммуникаций салона красоты, как средство для устранения или уменьшения конфликтных ситуаций на предприятии.
9. Руководству салона «A.E.K.S» были предложены стили управления конфликтами а также подходы к их решению.
Автором работы были рассмотрены основные особенности и обоснована актуальность социальной эффективности управления персоналом. Отражены показатели оценки социальной эффективности управления персоналом. Перечислены факторы, влияющие на отношение работников к труду. Отмечена тесная взаимосвязь социальной эффективности с экономической эффективностью и морально-психологическим климатом в салоне красоты «A.E.K.S».
Социальная эффективность организации улучшится, при соблюдении выдвинутых автором предложений. Уровень конфликтности снизится до 20% после выполнения предложенных мероприятий. Ожидаемые улучшения по прогнозам автора:
1. Повысится удовлетворенность персонала.
2. Понизится уровень конфликтности в коллективе.
3. Улучшится морально-психологический климат в организации.
4. Увеличится продуктивность сотрудников.
5. Увеличится социальная активность сотрудников.
6. Вырастет профессиональный уровень коллектива.
7. Повысится уровень доверия у персонала к руководству и так же клиентов к салону красоты «A.E.K.S».

Купить