Введение 4
Глава 1. КОМПАНИЯ «ЕВРОТАРА» - ПОСТАНОВКА КОНСАЛТИНГОВОЙ ПРОБЛЕМЫ 6
1.1 Общая характеристика компании 6
1.2 Оценка производственной мощности компании 13
1.3 Пути развития мощностей компании. 15
Выводы главы 1 18
Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ «ЕВРОТАРА» 19
2.1 Описание новой услуги 19
2.2 Анализ рынка и конкурентной среды новой услуги 25
2.3 Оценка спроса на новую услугу 29
2.4 Формирование стратегических альтернатив по развитию компании 31
Выводы главы 2 36
Глава 3. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСИКХ АЛЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ «ЕВРОТАРЫ» 37
3.1 Определение потребности в производственной мощности 37
3.2. Оценка альтернативных стратегий развития производственной мощности 41
3.2.1. Определение вероятности наличия спроса для стратегических альтернатив 41
3.2.2 Дерево решений проблемы компании «Евротара» 45
3.3 Сравнительный анализ стратегий развития производственных мощностей компании «Евротара» 53
Выводы 3 главы 63
Заключение 65
Список использованной литературы 68
Приложения 72
Приложение 1 «Шаблон модели А.Остервальдера» 72
Приложение 2 «Организационная структура одной производственной смены» 73
Приложение 3 “Пример поддона с опознавательными знаками, необходимыми для пуллинга”
Приложение 4 « NPV для стратегии производства для пуллинга» 75
Приложение 5 « NPV для стратегии одновременного производства для пуллинга и продажи»
Приложение 5 « NPV для стратегии производства для продажи» 81
В выпускной квалификационной работе на тему «Стратегические альтернативы развития производственной мощности компании «Евротара» рассматривается проблематика выбора направления роста компании. В качестве формата был выбран консалтинговый проект. Целевой установкой собственников компании является развитие производственных мощностей за счет роста собственных ресурсов и увеличения объема выпускаемой продукции.
Объектом исследования является компания “Евротара”, которая работает на российском рынке с 1998 года, специализируется на производстве и продаже паллет, используемых в транспортной логистике. Предметом исследования выступают производственные мощности компании.
Производственные мощности компании входят в одну из функциональных областей логистики - производственную логистику. Ее задача заключается в обеспечении качественного, своевременного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами, сокращении производственного цикла и наиболее выгодном распределении затрат. Следовательно, определение производственных мощностей и наиболее выгодное их использование являются одними из основных вопросов менеджмента любой производственной компании, так как выбранный уровень мощности оказывает огромное влияние на способность компании реагировать на действия конкурентов. Данные факторы определяют актуальность выбранной темы.
Целью данной работы является поиск наилучшей для компании «Евротара» стратегии развития производственных мощностей. Под развитием производственных мощностей в данной работе подразумевается рост компании за счет собственных ресурсов, увеличение объема выпускаемой продукции.
Для достижения цели работы были определены следующие задачи:
• проанализировать текущее положение компании
• определить потенциальные стратегии роста
• проанализировать проект предоставления новой услуги по сдаче поддонов в аренду
• проанализировать рынок предоставления новой услуги по сдаче поддонов в аренду
• определить спрос на новую услугу по сдаче поддонов в аренду
• сформировать альтернативные сценарии по развитию производственных мощностей
• рассчитать потребности в оборудовании и рабочей силе для удовлетворения спроса
• рассчитать NPV сформированных стратегий
• выбрать наиболее выгодную стратегию
Данная выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.
Первая глава содержит описание компании “Евротара”, определение ее текущих производственных мощностей, анализ бизнес-модели. Кроме того, в данной главе будет сформирован перечень стратегий развития мощностей по матрице И.Ансоффа. Результатами анализа станут предпосылки к внедрению новой для России услуги по сдаче поддонов в аренду (пуллинге).
Вторая глава включает описание самой услуги по сдаче поддонов в аренду, анализ рынка, анализ спроса и требуемых ресурсов для реализации проекта по сдаче поддонов в аренду, а также проведение SWOT - анализа, подтверждающего привлекательность новой услуги. Результатом данной главы должно стать определение перечня стратегий по развитию производственных мощностей при условии запуска новой услуги по сдаче поддонов в аренду.
Третья глава выпускной квалификационной работы содержит дерево вероятностей для выявления стратегии, которая имеет наибольшую вероятность достаточного спроса. Также будет составлено дерево решений для выбора между увеличением собственного производства и закупкой готовой продукции у поставщиков. Кроме того, стратегии будут оценены с помощью показателя NPV. После проведения данного анализа будет произведен выбор наиболее выгодной стратегии развития для компании «Евротара».
В связи с тем, что данная работа является консалтинговой, она предполагает использование внутренней документации, проведения интервью и опросов сотрудников для сбора информации. Также в ней использованы классические труды по операционному менеджменту, статьи российских и зарубежных авторов, содержащие описания производственных процессов, способов планирования ресурсов.
В качестве инструментария используются кейс-метод, анкетирование, анализ текстов, экспертные оценки, SWOT-анализ, построение дерева вероятностей и дерева решений, использование показателя NPV.
Выпускная квалификационная работа была написана в формате консалтингового проекта для компании «Евротара» на тему «Стратегические альтернативы развития производственной мощности компании «Евротара». Целью работы было определить наиболее выгодную для компании стратегию развития производственных мощностей. Собственниками компании была поставлена задача роста компании за счет собственных ресурсов. В ходе работы была выявлена консалтинговая проблема, заключающаяся в неполноценном использовании имеющихся ресурсов, в том числе недозагрузке производственных мощностей компании.
В результате проведенного исследования по поставленным задачам были сделаны выводы:
1. Компания «Евротара» существует с 1998 года и специализируется на производстве и продаже поддонов. Клиентами компании выступают производители потребительских товаров, использующие поддоны для транспортировки и хранения своей продукции.
2. В ходе работы были определены производственные мощности компании. Фактическая производственная мощность (приравненная к мощности основного станка) составляет 648 000 поддонов в год. Максимальная производственная мощность (при использовании обоих станков) составляет 1 101 600 поддонов в год. Коэффициент использования мощности составляет 59% и указывает на значительную недозагрузку мощностей.
3. Для поиска потенциальных стратегий роста компании была использована матрица И.Ансоффа “Продукт-рынок”. В результате были определены 4 потенциальные стратегии роста компании “Евротара”:
• Дозагрузка существующих мощностей для производства поддонов на продажу существующим клиентам.
• Дозагрузка существующих мощностей для производства поддонов на продажу новым клиентам.
• Производство поддонов для предоставления новой услуги (сдача в аренду поддонов) существующим клиентам.
• Производство поддонов для предоставления новой услуги (сдача в аренду поддонов) новым клиентам.
4. В качестве новой услуги предлагается услуга по сдаче поддонов в аренду (пуллинг поддонов), а не продажа их в собственность. Пуллинг паллет –– это многократное использование специально маркированных паллет высокого качества участниками пула (клиентами), где паллеты, делая оборот, вновь готовы к использованию после ремонта на производственной базе. Предоставление новой услуги имеет значительные преимущества для «Евротары» и клиентов.
5. В результате анализа рынка пуллинга поддонов было выявлено, что подобная услуга широко распространена в мире, однако на данный момент не предоставляется на территории России.
6. Спрос на новую услугу был посчитан двумя методами:
• По опыту мировых компаний – по численности населения, 150 000 000 поддонов в год.
• На основе реального подтверждения клиентов. Три клиента заявили о готовности переходить на систему пуллинга паллет с 01.01.2018. Их суммарный годовой спрос составляет 4 500 000 поддонов. В связи с оборотом каждой паллеты 4 раза в год, требуемый объем паллет для запуска услуги составляет 1 200 000 поддонов к 1 января 2018 года. Данный объем спроса был использован при дальнейшем анализе.
7. Для составления перечня стратегий роста и внедрения новой услуги был проведен SWOT-анализ для «Евротары». В результате были определены стратегии развития:
• Производство поддонов исключительно для сдачи их в аренду (пуллинг паллет).
• Одновременное производство поддонов для продажи и сдачи в аренду
(пуллинг + производство).
• Производство поддонов исключительно для продажи (производство паллет).
8. Следующим этапом стало определение требуемых производственных мощностей для осуществления каждой из стратегий. В результате была выявлена нехватка существующих производственных мощностей для двух стратегий:
• Дополнительно необходима закупка 2 производственных станков и найм 25 работников производственного цеха в случае стратегии производства исключительно для пуллинга
• Дополнительно необходима закупка 3 производственных станков и найм 50 работников производственного цеха в случае стратегии одновременного производства для пуллинга и продажи
9. Для оценки вероятности наличия достаточного или низкого спроса на поддоны было составлено дерево вероятностей. В результате было выявлено, что стратегией, обладающей наибольшей вероятностью наличия достаточного спроса (вероятность равна 90%),является стратегия одновременного производства для пуллинга и продажи.
10. Для решения задачи make or buy (самостоятельное производство или закупка готовых поддонов у поставщика) было составлено дерево решений. Для каждой стратегии оценивались производственные затраты в случае использования собственных ресурсов или закупки готовой продукции. В результате был сделан вывод о том, что увеличение собственного производства является наименее затратным (в среднем, на 45%) для всех стратегий по сравнению с закупкой готовой продукции у поставщиков. Данный факт подтвердил целесообразность развития собственных производственных мощностей, как изначально было оговорено собственниками.
11. Для оценки привлекательности стратегий с финансовой точки зрения был использован
показатель NPV. Прогноз был составлен на 3 года (с июня 2017 года по май 2020 года включительно), за ставку дисконтирования была взята требуемая собственниками норма доходности, равная 25% в год. По результатам расчетов были сделаны выводы:
• NPV стратегии производства исключительно для пуллинга: 15 846 705 рублей
• NPV стратегии производства исключительно для продажи: 2 605 975 рублей
• Наиболее выгодной стратегией с точки зрения показателя NPV, равным
18 441 945 рублям стала стратегия одновременного производства для пуллинга и продажи.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
