Аннотация 3
ВВЕДЕНИЕ 5
1. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА В ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ 9
1.1. История развития электротехнической отрасли 9
1.2. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли 11
1.3. Структура электротехнической отрасли 13
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПРОГРЕСС» В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ 21
2.1. Краткая характеристика конкурентоспособности ООО «Прогресс» 21
2.2. Анализ основных показателей, характеризующих деятельность ООО ««Прогресс»» 26
2.3. Анализ доли рынка ООО «Прогресс» 28
2.4. Анализ конкурентной среды ООО «Прогресс» 34
2.5. Анализ потребителей продукции ООО «Прогресс» 38
2.6. Анализ коэффициентов конкурентоспособности продукции 39
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ООО «ПРОГРЕСС» 44
3.1. Выбор стратегии развития ООО «Прогресс» 44
3.2. Экономическая целесообразность внедрения стратегии развития на ООО « Прогресс» 52
3.3. Коэффициенты конкурентоспособности продукции после внедрения стратегии развития ООО «Прогресс» 57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 66
ПРИЛОЖЕНИЕ 69
Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является повышение конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции или предлагаемой услуги. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.
Цель выпускной квалификационной работы - повышение конкурентоспособности продукции предприятия путем внедрения новой стратегии.
Объект исследования - ООО «Прогресс», которое занимается выпуском комплектных электротехнических устройств.
Теория конкурентоспособности предприятия и ее конкретных преимуществ разработана в трудах А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции в развитии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. В последнее десятилетие наиболее значительный вклад в разработку проблем конкурентоспособности предприятий внесли американские экономисты И. Ансофф, М. Потер и др. Анализируя причины высокой конкурентоспособности предприятий, эти экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развития спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей.
Конкурентные преимущества предприятия обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами конкуренции, т.е.:
• Другие продавцы аналогичной продукции;
• Производители заменителей;
• Поставщики ресурсов;
• Покупатели их продукции;
• Потенциальные конкуренты.
Модель пяти сил конкуренции - это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение предприятия на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии предприятия, который в наибольшей мере обеспечит его защиту от воздействий конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.
Каким образом предприятие отстаивает свои преимущества в противодействии основным конкурентным силам? Каковы особенности этого процесса в современных российских условиях?
Конкурентная сила поставщиков экономических ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции предприятия.
Конкурентная сила покупателей возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия - потребители инвестиционных товаров, а также физические лица - конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействие на предприятия - производители через влияние цены потребляемых товаров и услуг, требования к их качеству и послепродажному обслуживанию. Немаловажное значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово - посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем кредитования физических лиц - конечных потребителей товаров.
Сила фирм, потенциально готовых выйти на данный рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка, обострению конкуренции и снижению цен.
Конкурентная сила фирм, производящих товары - заменители, зависит, прежде всего, от соотношения цен на изделия - оригиналы и товары - заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие конкуренции со стороны товаров - заменителей - это, прежде всего, улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия - оригиналы, а также придание им уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров - заменителей.
Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи или неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ.
Конкуренция принимает явно выраженный агрессивный характер, с появлением новых видов товаров формируется новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренции приобретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса, ориентированы на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивные формы.
Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, т.е. когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышает расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы.
Оказавшись в тяжелом финансовом положении, фирмы вынуждены проводить стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.
До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Недобросовестная конкуренция - методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил.
К таким методам относятся: установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности; злоупотребление господствующим положением на рынке; установление дискриминационных цен или коммерческих условий; тайный сговор на торгах и создание тайных картелей; нарушение качества, стандартов и условий поставок товаров и услуг.
Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещается соответствующими законодательными актами.
В данной выпускной квалификационной работе на примере ООО «Прогресс» мы будем рассматривать имеющиеся проблемы по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции путем введения новой стратегии.
Мы рассмотрели деятельность предприятия ООО «Прогресс», которое занимается производством электротехнического оборудования.
Проанализированное предприятие достаточно молодое, с десятилетней историей.
Наиболее важными направлениями в деятельности предприятия является выполнение заказов на изготовление товарной продукции - комплектных электротехнических устройств для предприятий Минатома, строящихся атомных и электростанций.
При рассмотрении имеющейся ситуации на предприятии, мы имеем следующее отношение объема товарной продукции: 2015 го- да/2014году - 136,6, т.е. производство имеет тенденцию роста.
Рассматривая динамику объемов продаж, мы видим, что в 2015 году увеличился объем доходов, связанных с производством НКУ, предоставлением имущества в аренду.
В 2015 году объем продаж вырос на 31429 тыс.руб. относительно 2014 года, что составило 39,7% и это привело к повышению его рентабельности до 19%.
Анализируя выполнение плановых показателей за январь 2016 года отмечаем, что:
• плановая рентабельность производства -26%;
• фактическая рентабельность производства - 26,6%.
Доля рынка предприятия очень мала и составляет всего 0,3%.
Мы видим, что предприятие ООО «Прогресс» не занимает доминирующее место на рынке электротехнического оборудования. Это связано с тем, что предприятие является молодым и развивающимся, имея при этом конкурентов в виде более крупных электротехнических компаний, таких как: Чебоксарский электроаппаратный завод, Завод «Электропульт», ОАО «Новая Эра» и другие.
Для того чтобы увеличить долю рынка, необходимо произвести преобразования на предприятии. Так как одним из важнейших факторов эффективности производства считается повышение конкурентоспособности продукции, мы постарались путем преобразований улучшить конкурентные преимущества продукции.
Из вышесказанного мы знаем, что конкурентоспособность продукции характеризуется основными составляющими: цена; качество; нововведения.
Мы знаем, что для выживания предприятия в рыночной конкурентной среде, организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Поэтому на своем предприятии мы решили разработать новую стратегию для дальнейшего развития производства и повышения конкурентоспособности нашей продукции. Мы предлагаем использовать стратегию концентрированного роста. При следовании этой стратегии предприятие пытается улучшить качество своего продукта, снизить цену на изделие. Мы это сделали путем использования нововведений в виде внедрения унифицированных несущих конструкций в изделия «КТПСН» и «КРУЗА». Положительный момент такого внедрения: НКУ на базе унифицированных несущих конструкций не будут уступать западным образцам по своим функциональным, эргономическим и эстетическим, стоимостным характеристикам. И, несомненно, будут более привлекательными для потребителя.
Для внедрения нашей стратегии в жизнь, мы ввели новое оборудование, чтобы пополнить основные фонды более совершенным оборудованием.
При сравнении показателей использования имеющегося оборудования с новым мы видим следующие годовые показатели:
1) . Снижение трудоемкости на 1035,5 н/час;
2) . Экономия электроэнергии на 18015,64 кв/час;
3) . Экономия по металлу на 463396,34 кг;
4) . Экономия по заработной плате на 82840,00 руб.;
5) . Суммарная годовая эффективность - 564251,98;
6) . Срок окупаемости оборудования - 7 лет.
Исходя из расчетов по внедрению нового оборудования, а также с учетом применения унифицированных оболочек на изделия «КТПСН» и «КРУЗА», мы получили снижение цены реализации по этим изделиям:
1) . «КТПСН» - на 13100 руб., что составляет 6,3%;
2) . «КРУЗА» - на 13600 руб., что составляет 3,0%
Также в результате всех наших преобразований имеет место снижение трудоемкости по изделиям, что дает общее снижение трудоемкости на 7293 н/часа в год. Это дает нам возможность при неизменной численности основных рабочих, увеличить количество выпускаемых изделий «КРУЗА» на 27 единиц.
Так как целью нашей стратегии является повышение конкурентоспособности продукции, мы определяли коэффициенты конкурентоспособности.
Рассмотрим, как повлияло введение новой стратегии на коэффициенты конкурентоспособности.
1) Показатель конкурентоспособности для «КТПСН» увеличился на 0,09;
2) Показатель конкурентоспособности для «КРУЗА» увеличился на 0,03.
Это увеличение произошло в связи с уменьшением цены изделия и изменением конструкций, что сделало наши изделия более конкурентоспособным.
3) Показатель материалоемкости изделий улучшился:
• для «КРУЗА» на 23,02кг/м3,
• для «КТПСН» на 38,38кг/м3.
4) Коэффициент квалификации персонала
Для «КТПСН» и для «КРУЗА» снизился в результате уменьшения трудоемкости изделия на 0,01.
5) Степень унификации (стандартизации) изделий в результате увеличения количества унифицированных деталей увеличилась:
• для «КТПСН» на 0,05;
• для «КРУЗА» на 0,04.
В результате внедрения унифицированных несущих конструкций мы получили увеличение коэффициента унификации, что делает изделия более конкурентоспособными. По изделию «КРУЗА» коэффициент унификации стал больше, чем у фирмы - конкурента ОАО «Новая Эра» на 0,02.
При рассмотрении ситуации на предприятии ООО «Прогресс» мы ставили цель - улучшить положение предприятия на рынке конкурирующей продукции. Существующие условия насыщенного рынка вынуждают предприятия улучшать качество своей продукции. В результате введения новых унифицированных несущих оболочек для шкафов «КТПСН» и «КРУЗА» и внедрения в процесс производства нового более совершенного оборудования мы смогли поднять коэффициенты конкурентоспособности наших изделий.
Наши изделия стали более интересны потребителям в результате улучшения их качества и более доступны в результате снижения их цены. Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции в настоящее время считается главным критерием для развития предприятия на внутреннем и внешнем рынке. Поэтому можно сделать вывод, что наше предприятие имеет возможность увеличить свою долю рынка в электротехнической отрасли.
Помощь студентам и аспирантам в выполнении работ от наших партнеров
