В результате проведенного исследования в рамках подготовки выпуск­ной квалификационной работы на тему «Аудит персонала и его роль в разви­тии организации (на примере филиала «Ямал газпромнефть снабжение»)» были получены выводы о специфике организации аудита персонала и его ро­ли в повышении эффективности бизнеса.
Первая группа выводов связана с исследованием теоретических аспек­тов аудита персонала.
Во-первых, установлено, что аудит персонала как самостоятельный вид аналитической деятельности возник на базе принципов и подходов традици­онного аудита. С юридической точки зрения в Российской Федерации данная деятельность фактически не является аудитом в чистом виде, поскольку не соответствует параметрам, отраженным в федеральном законодательстве. Однако, в деловой практике для упрощения понимания сущности данной консалтинговой услуги общепринято название «аудит персонала» (с тем условием, что при оказании данного рода консультационной поддержки применяется метод аудита).
Во-вторых, были рассмотрены термины «кадровый аудит» и «аудит персонала» в учебно-методических разработках отечественных авторов. По­учен вывод, что аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала ор­ганизации, позволяющая выявить его соответствие организации, ее целям и стратегии развития; деятельности персонала и структур управления органи­зации существующей нормативно-правовой базе; определить эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; выявить при­чины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их ре­шения (снижения негативного воздействия).
В-третьих, установлено, что понятие «аудит персонала» куда более обширно с точки зрения содержания включенной в него деятельности, чем «кадровый аудит». Более того, рассматривая «аудит персонала» как систему консультационной поддержки, становится возможным определить «кадровый аудит» как отдельный элемент данной системы. Таким образом, кадровый аудит - это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет ее соответствия требованиям трудового законодательства и кадрового дело­производства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, доку­ментальное оформление приема и увольнения, оценка качества сотрудников и системы управления персоналом.
В-четвертых, в работе представлены цель, задачи, миссия аудита пер­сонала. Отмечается, что, как и любая другая форма аудита, аудит персонала опирается на ряд ключевых принципов, отличающих его от прочих видов консультационной поддержки бизнеса: профессионализм, достоверность, не­зависимость, честность, объективность и сопоставимость с международным правом.
В-пятых, представлено системное видение деятельности по осуществ­лению аудита персонала. Выделены отдельные направления деятельности в рамках аудита, направленные на оценку реализации различных функций управления персоналом в организации. Представлены показатели системы оценки кадрового потенциала, на выявлении которых акцентирован аудит персонала. Также обозначены те оценочные результаты, которые должны быть получены в результате аудита персонала.
В-шестых, установлено, что современный этап развития российской экономики, характеризующийся ужесточением конкурентной борьбы и уси­лением внешнего негативного влияния на бизнес, обуславливает актуаль­ность управленческих преобразований, направленных на развитие парамет­ров эффективности кадрового менеджмента. В этой связи аудит персонала как действенный инструмент формирования независимого мнения о текущем положении дел в управлении персоналом организации, а также как способ получения консультационной поддержки играет важнейшую роль в контек­сте повышения конкурентоспособности отечественных компаний. Благодаря проведению аудита персонала становится возможным решить экономические и социально-организационные проблемы в организации, а также выявить скрытые резервы повышения эффективности управления персоналом.
В-седьмых, реализация комплексного аудита персонала должна проис­ходить на трех уровнях управления: стратегическом, операционном и управ­ленческом. Обеспечение взаимосвязи при организации исследования на трех аналитических уровнях возможно лишь при использовании системного под­хода к аудиту персонала в организации. Отмечается, что реализация систем­ного подхода к организации аудита осуществляется благодаря технологии комплексного аудита персонала.
Вторая группа выводов, полученных в работе, связана с результатами анализа деятельности филиала «Ямал газпромнефть снабжение». Рассмотре­на организационная структура, сложившаяся практика управления персона­лом в организации, система внутренней документации по регулированию процессов управления персоналом, а также актуальные направления деятель­ности компании на российском и зарубежном рынках. С учетом специфики деятельности «Ямал газпромнефть снабжение» подготовлен алгоритм прове­дения аудита персонала, который позволит:
• определить резервы повышения эффективности деятельности «Ямал- газпронефть снабжение» за счет развития практики управления персоналом;
• предоставить схему анализа эффективности управления персоналом для руководства компании;
• подготовить аналитическую основу о текущем состоянии в сфере управления персоналом;
• определить функции и методы управления персоналом на стратегиче­ском, операционном и линейном уровнях деятельности в компании;
• обосновать экономический эффект от модернизации практики управ­ления персоналом на базе результатов аудита.
Таким образом, аудит персонала в «Ямал газпромнефть снабжение» должен способствовать разработке практических рекомендаций в отношении того, за счет каких реформ в системе управления персоналом возможно по­следующее развитие деятельности компании.
Третья группа выводов связана с разработкой практических рекомен­даций. В рамках представленной выпускной работы был проведен аудит от­дельного элемента системы управления персоналом «Ямал газпромнефть снабжение», связанного со сложившейся в организации практикой мотива­ции деятельности сотрудников. Были выявлены следующие недостатки акту­альной системы мотивации труда:
1) Данная система построена на применении мер материального стиму­лирования, тогда как меры косвенного материального стимулирования и нравственно-психологические стимулы в текущей политике стимулирования труда персонала не используются. Такой подход делает с одной стороны данную систему весьма понятной и простой, а с другой - крайне ограничен­ной и недостаточно интересной, чтобы в достаточной мере стимулировать персонал на повышение показателей деятельности;
2) Направления мотивационных мероприятий, отмеченные в Положе­нии об оплате труда в «Ямал газпромнефть снабжение», мало информативны. На основании данного документа сотрудник может сформировать представ­ление, за что именно ему могут быть начислены премии либо вынесены дис­циплинарные взыскания. Однако, недостаточно четко прописаны императи­вы в развитии его деятельности. В этой связи сотрудник не может быть уве­рен, что конкретные решения в итоге поспособствуют росту его благосостоя­ния;
3) Отсутствие в Положении об оплате труда мер нравственно-психологического стимулирования сдерживает потенциал развития деловых взаимоотношений внутри организации и негативно влияет на лояльность со­трудников к руководству. При текущей организации данного направления сотрудник компании не чувствует себя важным элементом в цепочке дея­тельности организации и рассматривает свою деятельность исключительно в разрезе набора деловых компетенций. Такой подход исключает возникнове­ние дополнительных инициатив внутри коллектива и не может положительно влиять на коллективную атмосферу;
4) Отсутствие мер косвенного материального вознаграждения является признаком временной заинтересованности руководства компании в соб­ственных сотрудниках. Развитие данных мер способствовало бы установле­нию долговременных отношений между работодателем и сотрудниками, а также увеличивало бы обоюдную заинтересованность в достижении целей развития бизнеса. Таким образом, отсутствие мер косвенного материального стимулирования позволяет сформировать понимание среди сотрудников того факта, что именно данная работа для них - лишь этап, а не средство реализа­ции долгосрочных жизненных целей.
В этой связи мы считаем, что в организации должна быть пересмотрена не только политика мотивации труда персонала, но и представлено новое по­ложение, регулирующее аспекты стимулирования различных направлений деятельности персонала. С этой целью была предложена программа развития инструментов мотивации персонала в «Ямал газпромнефть снабжение».
Представленная модель стимулирования персонала «Ямал газпром­нефть снабжение», сформированная по результатам проведенного во второй главе аудита и основанная на развитии материальных, косвенно-материальных и организационно-нравственных форм акцентирована на раз­витии широкого набора направлений мотивации сотрудников. Комплекс­ность предложенных мер позволяет рассчитывать как на увеличение резуль­тативности и эффективности деятельности сотрудников различных подразде­лений, так и на развитие долгосрочных взаимоотношений между сотрудни­ком и работодателем. Предложенные меры соответствуют высоким требова­ниям к организации программ стимулирования, предъявляемым в зарубеж­ной и отечественной научно-методической литературе. Их реализация эко­номически целесообразна, поскольку способствует развитию рентабельности и финансовой эффективности компании.

Купить