В условиях постоянно увеличивающейся мобильности производства и капитала как на национальном, так и на мировом уровне на первый план выходят крупные интегрированные бизнес-структуры. Только такие структуры способны обеспечить надлежащий уровень эффективности управления огромными разделенными по экономическим и географическим параметрам производственными, финансовыми и людскими ресурсами, обеспечить надлежащий контроль за эффективностью использования этих ресурсов всеми подразделениями компании в рамках единой корпоративной стратегии. Неоспорим тот факт, что крупные интегрированные структуры в настоящее время определяют лицо российской экономики, являются структурообразующими предприятиями во многих регионах и основными источниками налоговых поступления в бюджеты всех уровней.
К числу крупных интегрированных структур относится и холдинг, который позволяет обеспечить необходимый уровень централизации управления в сложных многоуровневых структурах и осуществлять контроль над дочерними обществами как экономически, так и юридически. При этом уровень корпоративного управления во многих крупных российских компаниях холдингового типа находится на достаточно низком уровне, что при высокой значимости последствий принятых ими решений является крайне негативным фактором для здоровья российской экономики и благосостояния российских граждан. Активное использование схем ухода от налогообложения приводит к уменьшению доходной части бюджета России. Недостаточно глубоко и всесторонне проработанные решения об оптимизации структур холдинговых компаний могут привести к неоправданной ликвидации отдельных предприятий, входящих в структуру холдинга, сопровождаемой массовыми сокращениями работников. Подобные сокращения увеличивают количество безработных, тем самым провоцируя нагнетание социальной напряженности, особенно если ликвидируемые предприятия находятся в регионах, где предложение на рынке труда довольно ограничено.
Поэтому в настоящее время развитие теории и практики управления крупными интегрированными структурами холдингового типа приобретает не только теоретическое, но и исключительно важное практическое значение.
Актуальность исследования сущности современной организации как сложной многоуровневой системы, а также определения направлений ...............
Купить

Управление в холдинге, как объединении хозяйственных обществ, является разновидностью корпоративного управления. Если конструкция юридического лица предназначена с точки зрения управления для двух направлений: для управления имуществом в сфере оборота и для управления "внутри" юридического лица, то конструкция холдинга будет включать в себя еще и третью составляющую - управляющее воздействие внутри самого предпринимательского объединения, осуществляемое центром холдинговой структуры - холдинговой компанией или головной организацией по отношению к подчиненным участникам объединения.
В холдингах, как совокупности юридических лиц, совместно реализующих общие цели и интересы, объектом корпоративного управления являются не только отдельные структуры предпринимательского объединения, а отношения по поводу эффективной организации и координации всех участников объединения, контактирующих как между собой, так и с внешней средой. Ключевой вопрос эффективного функционирования холдингового объединения - достижение синергетического эффекта интеграционного взаимодействия.
Корпоративное управление в холдинге осуществляется по вертикальному типу, когда один из участников отношений выступает в роли управляющего (субъекта управления), другой - в роли управляемого (объекта управления). Дочерние общества, являясь объектом управления для основного, если они также имеют дочерние общества, образуя субхолдинг или промежуточный холдинг, становятся субъектом управления для системы более низшего порядка.
Правовая природа управления холдингом раскрывается во взаимосвязи, взаимозависимости частноправовых и публично-правовых элементов в регулировании предпринимательской деятельности. Управление в холдинговом объединении невозможно без отношений субординации и властных распорядительных полномочий и, таким образом, без публично-правовых методов правового регулирования.
При построении системы управления холдингом необходимо оптимальное сочетание автономии дочерних обществ с централизацией контроля основного общества за их деятельностью. Корпоративный центр, как минимум, должен: определять инвестиционную, финансовую, кадровую политику холдинга, осуществлять стратегическое планирование, формировать общую для всего холдинга систему отчетности, обеспечивать контроль и стимулировать выполнение общехолдинговых планов и мероприятий.

Купить