В заключении следует сделать следующие выводы. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, толчком для которых послужила эволюционная нестабильность внешней среды организации. одним из составляющих элементов стратегии производства является человеческий фактор в производстве. Это важнейший фактор, влияющий на производительность труда.
Стратегия управления персоналом теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма.
Рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом. Однако упрощенный подход к формированию элементов стратегического управления персоналом, игнорирование некоторых задач или их поверхностное исполнение не позволит организации создать высокоэффективную систему стратегического кадрового менеджмента, в полной мере учитывающую специфику изменений во внешней и внутренней среде, которая органично сочетается со всеми направлениями деятельности фирмы.
Из анализа основных экономических показателей ООО «СААЗ» в 2015-2016 гг. видно, что выручка и себестоимость увеличивается одинаковыми темпами. Численность персонала увеличилась на 5 человек, стоимость фонда заработной платы увеличилась на 1,3 % в результате роста окладов персонала. Средняя заработная плата в 2016 увеличилась на 1%.
Как видно из приведенных данных таблицы, имеющиеся трудовые ресурсы ООО «СААЗ» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 220 дней вместо 221, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 323 дня, или 2578 ч.
Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,06 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими - 4264 часов. Общие потери рабочего времени - 7429 ч. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (421 час). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 10428 часов, или 1,9%.
Таким образом, по данным таблицы видно, что на предприятии существуют внутрисменные потери рабочего времени. Они вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации ООО «СААЗ», заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.
Для оценки уровня производительности труда в ООО «СААЗ» применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.
Анализ среднегодовой выработки показал, что увеличилась численность на два работника, соответственно выработка увеличилась на 26,5 тыс. руб., и это не смотря на непроизводительные затраты времени в количестве 95 чел.-час.
Темпы роста производительности труда незначительно отстают от темпов роста среднегодовой зарплаты (101,3%), что нежелательно для деятельности предприятия. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня оплаты труда. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.
Численность работников ООО «СААЗ» в возрасте до 25 лет в 2016 г. увеличилось. Количество работников в возрасте от 25 до 35 лет также возросло, а в категории от 45 до 55 лет численность работников уменьшилась.
Большая часть персонала ООО «СААЗ» имеет высшее образование, что свидетельствует о высококвалифицированных кадрах предприятия. Количество работников со среднеспециальным образованием в 2016 г. уменьшилось, а численность работников с незаконченным высшем образованием увеличилось.
При анализе персонала по стажу выяснили, что большее количество работников отработали в организации от 10 до 20 лет.
Коэффициент текучести в 2016 г. снизился с 8,7 до 5%, коэффициент приема также уменьшился и составил 6,8%. Коэффициент стабильности составил 95%.
Социально - трудовые отношения между работодателем и работниками в Обществе регулирует Коллективный договор. Кадровая политика ООО «СААЗ» осуществляется в трех взаимосвязанных направлениях:
• планирование и оптимизация численности и структуры кадров;
• совершенствование подготовки кадров;
• управление персоналом в соответствии с концепцией роли кадров и производственными отношениями.
Проведенный анализ эффективности использования персонала свидетельствует о том, что на предприятии все же существуют проблемы:
1) несмотря на то, что производительность труда растет, темпы роста этого показатели снижены, так как на предприятии выявлены внутрисменные простои и потери рабочего времени;
2) на предприятии в результате неформального опроса было выявлено то, что существует проблема конфликтности среди рабочих. Это значительно снижает производительность труда, так как напряженные отношения между рабочими, участвующими на смежных операциях, приводят к потерям рабочего времени из-за несогласования действий производственного процесса. Суть конфликтов заключается в недовольстве работников, делающих одну и ту же работу, но по- разному оплачиваемую из-за разницы в разрядах. Это приводит к невыполнению плана сменного производственного задания. Основной причиной данного положения дел видится в том, что управленцы среднего звена (начальник цеха, мастера) не выполняют свои функции в части отслеживания соответствия работы и разрядности рабочих. Не проводится своевременная работа по фиксированию повышения разрядов и правильной расстановки рабочих по рабочим местам.
Все вышесказанное обуславливает необходимость разработки ряда мероприятий, позволяющих улучшить эффективность использования персонала ООО «СААЗ».
Руководству ООО «СААЗ» предлагается провести следующие мероприятия:
1. Для сокращения потерь рабочего времени необходимо разработать и внедрить эффективную систему материального и морального стимулирования за отработку планового фонда рабочего времени, на основе внедрения различного вида доплат и штрафов, используя премиальные фонды.
2. Для повышения объемов и качества выполняемых работ и повышения эффективности использования человеческого капитала на предприятии внедрить систему повышения квалификации кадров.
Проведенный анализ непроизводительных потерь рабочего времени среди рабочих показал, что основной причиной потерь являются низкая трудовая дисциплина, а также уравнительная система оплаты труда, которая зависит только от квалификационных разрядов рабочих. Поэтому необходимо использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия должны определяться их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не должны ограничиваться.
Для этого ООО «СААЗ» предлагается ввести систему повышающих и понижающих коэффициентов, учитывающих различные условия выполнения работ. Это позволит более эффективно распределять виды доплат к заработной плате и будет стимулировать работников к повышению трудовой и технологической дисциплине.
После внедрения предлагаемой рекомендации на примере звена рабочих цеха фонд оплаты труда для бригад сварщиков, литейщиков и слесарей по плановой среднемесячной выработке на 2017 г. составит 68 954,8 руб., а по фактической среднемесячной за 2016 г. 65 325,6 руб. Разница в 3 629,2 руб. обусловлена невыполнением плана по объему выполненных работ.
Расчет заработной платы происходил на основании отработанного времени и установленного разряда. При введении системы повышающих и понижающих коэффициентов фонд оплаты труда изменяется.
Проведенные расчеты показывают, что фонд оплаты труда уменьшился за счет применения понижающего коэффициента в размере 5% и составил 62 059,3 руб., что на 3 266,3 рублей меньше, чем при существующей системе.
Проведем аналогичные расчеты по распределению фонда оплаты труда для данных рабочих. Установили, что сварщик получил повышающий коэффициент в размере 10% за отсутствие брака выполненных работ. А литейщик и слесарь имеют снижающий коэффициент в размере 20 и 10% соответственно за невыполнение плановых заданий и неэффективное использование оборудования.
Таким образом, сдельный заработок перераспределился между настоящими работниками в соответствии с их трудовым вкладом и должностью.
При выполнении плана оплата труда данным рабочим равна 68 954,8 руб., что увеличивает ее на 3 629,2 руб. Это является существенным стимулом для работников звена и призывает их ответственно относится к своей непосредственной деятельности. Перераспределение заработной платы произошло с учетом вклада каждого работника, что обеспечивает ее справедливое распределение.
Продемонстрированная система применения повышающих и понижающих коэффициентов показала, что фонд платы труда является при новой системе стимулирующим фактором, приводящим к снижению непроизводительных потерь времени и материалов, приводит к справедливому распределению оплаты труда работников в соответствии с их личным вкладом.
Для предприятия наиболее выгодным вариантом является условия 100­процентного выполнения плана, так как при этих условиях выполняются планируемые показатели и работа предприятия является ритмичной, а работники предприятия напрямую заинтересованы в результатах своего труда.
Вариант при перевыполнении плана производства должен быть дополнительно рассмотрен с целью оптимизации условий перевыполнения, так как при этом идет неоправданно высокий рост фонда оплаты труда и перевыполнение плана производства может привести к несбалансированности по запасам, нарушению производственного процесса и образованию на стыках производства (переделах) недостатка запасов, либо избытка, что негативно скажется на процессе производства.
Таким образом, данная система мотивации труда позволит поставить заработок работников ООО «СААЗ» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности предприятия.
Повышение квалификации персонала приведет к повышению производительности труда, увеличению норм выработки повысит качество производимых работ, хотя и повлияет на увеличение фонда оплаты труда, но это увеличение будет компенсировано ростом объема производства.
В результате повышения квалификации рабочих возможен рост выручки от реализации на 870 тыс.руб. При этом средний тарифный разряд работ и средний разряд рабочих в плановом периоде составят 50,34 руб. и 48,11 руб. соответственно.
Это говорит о выравнивании показателей и появлению возможности не только повышать качество производимых работ, но и возможность осваивать более сложные с технологической стороны производства и направления.
Внедрение предложенных мероприятий улучшит психологический климат в коллективе, улучшит условия труда, повысит производительность труда работников ООО «СААЗ» и в целом, повысит привлекательность предприятия для укомплектования его квалифицированными кадрами.

Купить