Разработка мероприятий по проведению организационного аудита на предприятии (на примере Кондитерской фабрики «SlaSti»)
|
Аннотация 2
Введение 5
1. Методические подходы к проведению организационного аудита и этапы его реализации 7
1.1 Методика проведения организационного аудита на предприятии 7
1.2 Подходы к совершенствованию организационного аудита на основе системы сбалансированных показателей 16
2. Анализ и оценка организационной системы управления с учетом стратегии развития кондитерской фабрики «SlaSti» 21
2.1 Анализ и оценка экономических показателей Кондитерской фабрики «SlaSti» 21
2.2 Проведение организационного аудита и анализ контрольных показателей развития Кондитерской фабрики «SlaSti» 25
3. Совершенствование организационной структуры управления на кондитерской фабрике «SlaSti» 42
3.1 Разработка системы сбалансированных показателей по совершенствованию системы управления 42
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий 47
Заключение 51
Список используемой литературы 55
Приложения 58
Введение 5
1. Методические подходы к проведению организационного аудита и этапы его реализации 7
1.1 Методика проведения организационного аудита на предприятии 7
1.2 Подходы к совершенствованию организационного аудита на основе системы сбалансированных показателей 16
2. Анализ и оценка организационной системы управления с учетом стратегии развития кондитерской фабрики «SlaSti» 21
2.1 Анализ и оценка экономических показателей Кондитерской фабрики «SlaSti» 21
2.2 Проведение организационного аудита и анализ контрольных показателей развития Кондитерской фабрики «SlaSti» 25
3. Совершенствование организационной структуры управления на кондитерской фабрике «SlaSti» 42
3.1 Разработка системы сбалансированных показателей по совершенствованию системы управления 42
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий 47
Заключение 51
Список используемой литературы 55
Приложения 58
Оценка эффективности организационной структуры управления - одна из наиболее важных и сложных научно-экономических проблем как в отечественной, так и в зарубежной практике. Это связано прежде всего с отсутствием единой общепринятой методики оценки эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки эффективности самой организационной структуры. Особенную актуальность приобретает разработанная методика проведения организационного аудита в системе стратегического развития предприятия для оценки эффективности управленческой структуры.
Целью работы является разработка сбалансированной системы показателей в результате проведённого организационного аудита.
Для реализации данной цели требуется решить ряд задач:
1. изучить теоретические основы проведения организационного аудита;
2. провести анализ организационной системы управления;
3. разработать мероприятия и рассчитать их эффективность.
Предметом работы является организационный аудит. Объектом исследования является Кондитерская фабрика «SlaSti».
Теоретической и методологической основой исследования послужила экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, статьи периодических изданий, а также федеральные и региональные нормативно-правовые акты по данным вопросам.
Информационную базу исследования составили данные годовой отчетности и оперативного учета по предприятию, а именно: форма № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», штатное расписание работников предприятия, форма № 1 - натура «Сведения о производстве и отгрузке продукции», форма № 1 по ОКУД «Бухгалтерский баланс», форма № 2 по ОКУД «Отчет о прибылях и убытках», данные по должностным окладам рабочих, положение о премировании, а также результаты наблюдений, проведенных в ходе практики.
В процессе аналитического исследования использовались: горизонтальный, вертикальный, технико-экономический, SWOT-анализ и анализ с помощью сбалансированной системы показателей.
Практическая значимость исследования состоит в том, что изложенная в работе сбалансированная система показателей по совершенствованию системы управления может быть применена на ЗАО «Кондитерская фабрика «SlaSti». Представленная в работе методика проведения организационного аудита может применяться на других предприятиях.
Новизна данной работы состоит в том, что дано авторское определение организационного аудита, применена методика проведения организационного аудита на ЗАО Кондитерской фабрике «SlaSti» и разработана сбалансированная система показателей по совершенствованию системы управления предприятием.
Представленная работа состоит из трёх глав, введения и заключения включает 13 таблиц, 7 рисунков, список использованной литературы, состоящий из 45 источника, а также 8 приложений.
В первой главе освещены ключевые вопросы заявленной темы: методика проведения организационного аудита на предприятии, сформирована система сбалансированных показателей для эффективного управления деятельностью организации.
Во второй главе дан комплексный анализ деятельности предприятия, а также проведён организационный аудит и анализ контрольных показателей стратегического развития Кондитерской фабрики «SlaSti».
В третьей главе разработана сбалансированная система показателей по совершенствованию системы управления Кондитерской фабрики «SlaSti», а также приведён расчет эффективности предложенной системы стратегического управления предприятием.
Целью работы является разработка сбалансированной системы показателей в результате проведённого организационного аудита.
Для реализации данной цели требуется решить ряд задач:
1. изучить теоретические основы проведения организационного аудита;
2. провести анализ организационной системы управления;
3. разработать мероприятия и рассчитать их эффективность.
Предметом работы является организационный аудит. Объектом исследования является Кондитерская фабрика «SlaSti».
Теоретической и методологической основой исследования послужила экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, статьи периодических изданий, а также федеральные и региональные нормативно-правовые акты по данным вопросам.
Информационную базу исследования составили данные годовой отчетности и оперативного учета по предприятию, а именно: форма № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», штатное расписание работников предприятия, форма № 1 - натура «Сведения о производстве и отгрузке продукции», форма № 1 по ОКУД «Бухгалтерский баланс», форма № 2 по ОКУД «Отчет о прибылях и убытках», данные по должностным окладам рабочих, положение о премировании, а также результаты наблюдений, проведенных в ходе практики.
В процессе аналитического исследования использовались: горизонтальный, вертикальный, технико-экономический, SWOT-анализ и анализ с помощью сбалансированной системы показателей.
Практическая значимость исследования состоит в том, что изложенная в работе сбалансированная система показателей по совершенствованию системы управления может быть применена на ЗАО «Кондитерская фабрика «SlaSti». Представленная в работе методика проведения организационного аудита может применяться на других предприятиях.
Новизна данной работы состоит в том, что дано авторское определение организационного аудита, применена методика проведения организационного аудита на ЗАО Кондитерской фабрике «SlaSti» и разработана сбалансированная система показателей по совершенствованию системы управления предприятием.
Представленная работа состоит из трёх глав, введения и заключения включает 13 таблиц, 7 рисунков, список использованной литературы, состоящий из 45 источника, а также 8 приложений.
В первой главе освещены ключевые вопросы заявленной темы: методика проведения организационного аудита на предприятии, сформирована система сбалансированных показателей для эффективного управления деятельностью организации.
Во второй главе дан комплексный анализ деятельности предприятия, а также проведён организационный аудит и анализ контрольных показателей стратегического развития Кондитерской фабрики «SlaSti».
В третьей главе разработана сбалансированная система показателей по совершенствованию системы управления Кондитерской фабрики «SlaSti», а также приведён расчет эффективности предложенной системы стратегического управления предприятием.
В работе разработано новое определение организационного аудита, как диагностическое исследование организационной структуры на соответствие её устойчивости и гибкости с учетом выбранной стратегии предприятия.
По методике Егоровой Т.А. и Розмыслова А.В. был проведен организационный аудит. Он проводился с целью выявить соответствие организационной структуры целям и стратегии предприятия. В результате анализа оказалось, что руководство не выполняет генеральную стратегию, то есть активно не развивает российский рынок, не сокращает затраты, обеспечивающие лидирующее положение среди конкурентов. Миссия - «выпуск кондитерских изделий для широкого круга потребителей» не соответствует деятельности фабрики, так как выпуск основной продукции карамели направлен на узкий круг потребителей. Было предложено изменить миссию и сформулировать её следующим образом - «приносить радость людям, сохраняя в своей продукции старые традиции и изысканный вкус». Из пяти стратегических целей, которые предприятие ставило на 2016 год выполнены три: увеличение объема продаж за счет тех же клиентов; конкурентоспособность цены; продвижение на рынок новинок. В то время, как качество услуг осталось на том же уровне, увеличение доли рынка не произошло. Проведённый организационный аудит показал, что на предприятии:
По финансовому аспекту:
план продаж и план производства принимается заведомо с убытками, так как получаемая прибыль не перекрывает постоянные расходы. Было предложено увеличить выпуск продукции и принимать план производства выше безубыточного объема, что приведёт к увеличению прибыли предприятия.
По аспекту рынок/клиенты:
основную долю производства составляет карамель (50%), которая не востребована на рынке. В то время как новый продукт «зефир» производится в объеме 10%. Поэтому предприятию следует перепозиционироваться на выпуск нового и востребованного продукта. Это будет способствовать повышению имиджа нашей фабрики как новатора на рынке.
По аспекту бизнес/процессы:
В результате анализа организационной структуры были отмечены дублирующие функции, а также функции, которые не за кем не были закреплены.
После проведенного анкетирования подразделений эти функции рекомендуем закрепить за соответствующими службами. Рекомендуем пересмотреть организационную структуру и разработать положение об организационной структуре.
Высокий коэффициент простоев связан с простаиванием оборудования по трем причинам: из-за отсутствия сырья, в связи с поломкой оборудования и из- за неполадок по электричеству, что говорит о слабой организации трудового процесса. Рекомендовано следить за поставками сырья в срок, а также провести инвентаризацию и устранить простои. В результате устранения простоев мы получим свободное время работы оборудования, в которое будет произведено дополнительно 353 тыс. тонн.
Коэффициент брака превышает нормативный либо в связи с халатным отношением работников, либо из-за неполадок в оборудовании. С 2017 года было предложено ввести в Положение по оплате труда коэффициент по снижению премии на 50 % из-за превышения нормативного коэффициента возвратных отходов. При выпуске продукции в соответствии с нормативным количеством возвратных отходов мы получим прирост продукции на 47568 тонн.
По аспекту сотрудники:
Высокий коэффициент текучести вызван тяжелыми условиями труда, нестабильностью предприятия, отсутствием мотивации у работников. В связи с этим рекомендуем повысить квалификацию сотрудников, проведение соревнований между бригадами с премированием лучших.
С учетом стратегии и запланированных мероприятий были сформулированы новые стратегические цели, которые предприятие должно достичь до конца 2017 года и разработана сбалансированная система показателей для измерения выполнения целей:
По аспекту финансы:
• увеличение прибыли, путем принятия объема продаж выше объема безубыточности и производство продукции с наименьшими затратами;
показатель - безубыточный объем
По аспекту рынок/клиенты:
• увеличение объема продаж продукции, путем перепозиционирования на новые виды;
• поддержание имиджа компании как новатора, путем внедрения новых видов продукции;
показатель - доля новых товаров и услуг в продажах моложе двух лет свыше 60%
По аспекту бизнес-процессы:
• достижение соответствия организационной структуры целям и стратегии предприятия, путем введения положения по организационной структуре;
показатель - коэффициент выполнения подразделениями своих функций и соответствие их стратегии равен 1
• полное использование производственных мощностей, путем устранения внутрисменных простоев и уменьшения количества возвратных отходов;
показатель - «нулевое» значение коэффициента простоев и коэффициента возвратных отходов должен быть ниже или равный нормативному (4%).
По аспекту сотрудники:
• удержание квалифицированных кадров, путем увеличения мотивации и постоянного повышения квалификации персонала
показатель - экспертная оценка мотивации сотрудников, не менее 12 баллов.
Данная сбалансированная система показателей позволяет целиком представить состояние развития организации и эффективно реагировать на отклонения.
Мероприятия, показатели были введены в план организационного развития, с указанием ответственного и срока реализации. Следуя этому плану и контролируя целевые показатели, предприятие сможет гибко реагировать на изменения как внутри, так и во внешней среде.
По методике Егоровой Т.А. и Розмыслова А.В. был проведен организационный аудит. Он проводился с целью выявить соответствие организационной структуры целям и стратегии предприятия. В результате анализа оказалось, что руководство не выполняет генеральную стратегию, то есть активно не развивает российский рынок, не сокращает затраты, обеспечивающие лидирующее положение среди конкурентов. Миссия - «выпуск кондитерских изделий для широкого круга потребителей» не соответствует деятельности фабрики, так как выпуск основной продукции карамели направлен на узкий круг потребителей. Было предложено изменить миссию и сформулировать её следующим образом - «приносить радость людям, сохраняя в своей продукции старые традиции и изысканный вкус». Из пяти стратегических целей, которые предприятие ставило на 2016 год выполнены три: увеличение объема продаж за счет тех же клиентов; конкурентоспособность цены; продвижение на рынок новинок. В то время, как качество услуг осталось на том же уровне, увеличение доли рынка не произошло. Проведённый организационный аудит показал, что на предприятии:
По финансовому аспекту:
план продаж и план производства принимается заведомо с убытками, так как получаемая прибыль не перекрывает постоянные расходы. Было предложено увеличить выпуск продукции и принимать план производства выше безубыточного объема, что приведёт к увеличению прибыли предприятия.
По аспекту рынок/клиенты:
основную долю производства составляет карамель (50%), которая не востребована на рынке. В то время как новый продукт «зефир» производится в объеме 10%. Поэтому предприятию следует перепозиционироваться на выпуск нового и востребованного продукта. Это будет способствовать повышению имиджа нашей фабрики как новатора на рынке.
По аспекту бизнес/процессы:
В результате анализа организационной структуры были отмечены дублирующие функции, а также функции, которые не за кем не были закреплены.
После проведенного анкетирования подразделений эти функции рекомендуем закрепить за соответствующими службами. Рекомендуем пересмотреть организационную структуру и разработать положение об организационной структуре.
Высокий коэффициент простоев связан с простаиванием оборудования по трем причинам: из-за отсутствия сырья, в связи с поломкой оборудования и из- за неполадок по электричеству, что говорит о слабой организации трудового процесса. Рекомендовано следить за поставками сырья в срок, а также провести инвентаризацию и устранить простои. В результате устранения простоев мы получим свободное время работы оборудования, в которое будет произведено дополнительно 353 тыс. тонн.
Коэффициент брака превышает нормативный либо в связи с халатным отношением работников, либо из-за неполадок в оборудовании. С 2017 года было предложено ввести в Положение по оплате труда коэффициент по снижению премии на 50 % из-за превышения нормативного коэффициента возвратных отходов. При выпуске продукции в соответствии с нормативным количеством возвратных отходов мы получим прирост продукции на 47568 тонн.
По аспекту сотрудники:
Высокий коэффициент текучести вызван тяжелыми условиями труда, нестабильностью предприятия, отсутствием мотивации у работников. В связи с этим рекомендуем повысить квалификацию сотрудников, проведение соревнований между бригадами с премированием лучших.
С учетом стратегии и запланированных мероприятий были сформулированы новые стратегические цели, которые предприятие должно достичь до конца 2017 года и разработана сбалансированная система показателей для измерения выполнения целей:
По аспекту финансы:
• увеличение прибыли, путем принятия объема продаж выше объема безубыточности и производство продукции с наименьшими затратами;
показатель - безубыточный объем
По аспекту рынок/клиенты:
• увеличение объема продаж продукции, путем перепозиционирования на новые виды;
• поддержание имиджа компании как новатора, путем внедрения новых видов продукции;
показатель - доля новых товаров и услуг в продажах моложе двух лет свыше 60%
По аспекту бизнес-процессы:
• достижение соответствия организационной структуры целям и стратегии предприятия, путем введения положения по организационной структуре;
показатель - коэффициент выполнения подразделениями своих функций и соответствие их стратегии равен 1
• полное использование производственных мощностей, путем устранения внутрисменных простоев и уменьшения количества возвратных отходов;
показатель - «нулевое» значение коэффициента простоев и коэффициента возвратных отходов должен быть ниже или равный нормативному (4%).
По аспекту сотрудники:
• удержание квалифицированных кадров, путем увеличения мотивации и постоянного повышения квалификации персонала
показатель - экспертная оценка мотивации сотрудников, не менее 12 баллов.
Данная сбалансированная система показателей позволяет целиком представить состояние развития организации и эффективно реагировать на отклонения.
Мероприятия, показатели были введены в план организационного развития, с указанием ответственного и срока реализации. Следуя этому плану и контролируя целевые показатели, предприятие сможет гибко реагировать на изменения как внутри, так и во внешней среде.
