Из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
1. В процессе исследования кадровой политики предприятия ОАО «Азотреммаш» было отмечено, что она состоит в открытом привлечении высококвалифицированных специалистов. Это положительно сказывается на кадровом составе и увеличивает потенциал самой компании. Но в то же время квалификация сотрудников практически не повышается. Что негативно сказывается на том же потенциале сотрудников, так как знания имеют свойства «устаревать». К тому же в процессе карьерного роста обучение является важным условием продвижения. Также было отмечено, что существуют сложности с определением содержания программ обучения и состава его участников.
2. При изучении организационной структуры предприятия ОАО «Азотреммаш» было выявлено, что данная структура управления является линейно-функциональной. За счет этого обеспечиваются четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, а также личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия. Однако в организационной структуре также были выявлены недостатки. Развитием персонала, цех не занимается. Им занимается либо отдел кадров, либо непосредственные руководители на местах. Что негативно сказывается на процессе управления деловой карьерой сотрудников, так как развитие персонала является основным в данном процессе.
3. Анализ технико-экономический показателей деятельности ОАО «Азотреммаш» показал, что предприятие работает достаточно стабильно. За рассматриваемый период затраты на 1 рубль реализованных товаров/услуг были относительно стабильными, что является положительным показателем в работе предприятия. Рентабельность также достаточно стабильная и положительная. Таким образом, предприятие работает без убытков. Но выручка от реализации постоянно колеблется.
4. В процессе рассмотрения трудовых ресурсов предприятия ОАО «Азотреммаш» и проведения анализа обеспеченности и эффективности их использования было отмечено, что план по укомплектованию численности работников и производительности их труда был успешно выполнен, что положительно сказалось на выпуске продукции.
5. На основе анализа движения кадров можно сделать вывод о том, что, в настоящий момент наблюдается сокращение численности персонала, как по предприятию в целом, так и по анализируемому цеху. Доля работников, проработавших в цехе ЦЭТиНО более года, составила 68,25%. Данный показатель увеличился по сравнению с прошлым годом на 1,8%. В целом, динамика показателей движения и постоянства кадров по сравнению с прошлым годом положительная. Недостатком является достаточно высокий показатель текучести кадров, что связано с низким стимулированием сотрудников.
6. При анализе системы управления карьерой сотрудников ОАО «Азотреммаш», было выявлено, что основной задачей является обеспечение взаимодействия всех видов карьер (профессиональной и внутриорганизационной в первую очередь). Организация работы по планированию и реализации карьеры работников ОАО «Азотреммаш» включает: ознакомление работников с имеющимися в компании возможностями продвижения, регулярное информирование и консультирование по открывающимся возможностям обучения и вакантным местам, перемещение работников. Прописана схема взаимодействия между руководством, отделом кадров и самими сотрудниками в процессе управления деловой карьерой. Однако ее использование ограничено существенным недостатком: на предприятии ОАО «Азотреммаш» не сформирован так называемый профсоюзный комитет, то есть не учитывается мнение самих сотрудников. Одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала в ОАО «Азотреммаш» является аттестация, которую работники проходят редко (не чаще одного раза в три года). Было выявлено, что зачастую работники не знают перспектив своего роста в компании, что свидетельствует о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Также не разработан четкий инструмент оценки работников, позволяющий максимально формализовать и стандартизировать все ее параметры. Применяется только аттестация работников, причем достаточно редко и присутствует субъективизм при выборе и оценке необходимых факторов, т.к. ее проводят чаще всего только непосредственные руководители.
7. Анализ заработной платы сотрудников и распределения окладов показал, что оплата труда распределяется исходя из субъективной оценки руководителя. Увеличение оплаты сотрудника происходит только в случае перехода на более высокую должность, что в условиях небольшой организации не всегда возможно. Это приводит к тому, что при наличии возможности получения большей заработной платы на другом предприятии сотрудник перейдет работать туда.
По выявленным недостаткам при анализе можно предложить некоторые мероприятия.
Поскольку недостатком организационной структуры является то, что она не отражает развитие персонала. Предлагаем внести некоторые изменения, а именно уделять достойное внимание карьере персонала. Так как в процессе управления деловой карьерой персонала необходимо заниматься его развитием.
При анализе стратегии предприятия также были выявлены некоторые недостатки. Недостатком является то, что зачастую работники не знают перспектив своего роста в компании, что свидетельствует о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации (цех ЦЭТиНО). Предлагаем уделить достойное внимание развитию персонала, цель которого максимально реализовать потенциал сотрудников цеха, таким образом, обеспечивая максимально быстрое и точное достижение целей цеха.
Недостатком является достаточно большая текучесть в данном цехе. Необходимо разработать программу мотивации, позволяющую закреплять работников в цехе. Предлагается в качестве программы мотивации использовать технологию грейдинга. Введение данной технологии потребует затрат в размере 13000 рублей. Дает эффект в виде увеличения выработки на 468063,04 рубля, что составит 29,43% по отношению к отчетному году. Технология грейдинга позволяет закреплять персонал, то есть снизить текучесть персонала, а в итоге сократить затраты, связанные с подбором персонала, что дает экономию денежных средств в размере 91120 рублей в год. Кроме того, это позволяет экономить время, затрачиваемое в процессе управления деловой карьерой - 68 дней за год. Что в свою очередь увеличивает среднегодовую выработку работника с 1590000 до 2058063,04 руб./чел. Условное высвобождение работающих при этом составляет 65 человек, что ведет при перераспределении фонда оплаты труда к увеличению реального заработка каждого работника на 10615,61 рубля. Таким образом, затраты на внедрение технологии грейдинга сравнительно небольшие, а результатом внедрения будет значительный экономический и социальный эффект.


Купить