Итак, конкурентоспособность предприятия может зависеть от ряда факторов. Эти факторы можно разделить на следующие группы: технико - экономические, коммерческие и нормативно-правовые.
Под технико-экономическими факторами понимаются качество, продажная цена и затраты на эксплуатацию продукции. Эти факторы зависят от производительности труда и издержек производства.
Под коммерческими факторами понимают условия реализации товаров на рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (особенности рынка, уровень конкуренции, соотношение спроса и предложения), сервис (качество предоставляемых услуг, наличие центров технического обслуживания), рекламу (её наличие и эффективность), имидж организации на рынке.
Нормативно-правовые факторы включают в себя требования безопасности (экологической, технической) использования товара на рынке и патентно-правовые требования (патентной защиты).
Таким образом, в деятельности современных предприятий далеко не последнюю роль стало играть понятие конкурентоспособности.
Многие из существующих методов оценки конкурентоспособности компаний имеют сугубо формальные различия, относящиеся лишь к теоретической надстройке. Вследствие этого новые и перспективные теоретические разработки исследователей ложатся на ту же несовершенную методологическую основу.
В целом соглашаясь с тезисом о том, что наиболее точные результаты оценки конкурентоспособности предприятий могут быть получены путем взаимного дополнения сильных сторон продуктового и операционного методов, очевидно, что перед тем, как объединять указанные методы, неплохо бы избавиться и от их недостатков. Желаемое взаимно дополнение можно достичь только путем синтеза, но не механистического «нагромождения» методик, путем уточнения понятия и критериев оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов, но не суммирования разнородных категорий.
Конкурентные стратегии в зависимости от размера бизнеса наиболее разнообразны, но концептуально все направлены на обеспечение конкурентной устойчивости. В завершение отметим, что стратегия конкурентных преимуществ должна быть связана с многоаспектным анализом ситуации и являть собой конгломерат из различных вариантов конкурентных стратегий. Можно сделать вывод, что практически все модели конкурентных стратегий, выделенные нами в соответствии с аспектами конкурентного потенциала, используют фактор роста рынка. Вместе с тем, если предполагается построить алгоритм выбора стратегии повышения конкурентного потенциала предприятия, то необходимо учитывать, что для предприятий, работающих на одном товарном рынке, фактор роста рынка будет одинаков. Поэтому необходимо выбирать иные параметры построения стратегий. Тем более что стратегия повышения конкурентного потенциала должна показывать не относительное отличие от направлений развития других подразделений, входящих в состав предприятия, а вариант конкурентного поведения относительно других предприятий, работающих на том же рынке.
Под конкурентоспособностью предприятия принято понимать его способность быть востребованным и успешным на рынке, соперничать с конкурирующими фирмами и получать больше экономических выгод по сравнению с компаниями-поставщиками схожей продукции.
Конкурентоспособность - умение хозяйствующего субъекта соперничать на рынке за увеличение рыночной доли с целью повышения доходности и потенциальных возможностей долгосрочного развития деятельности.
В целом конкурентоспособность характеристика комплексная и она может быть выражена через набор показателей. Для определения положения, занимаемого экономическим субъектом на внутреннем и внешнем рынке необходимо производить оценку его конкурентоспособности.
Анализ финансовых результатов и финансового состояния является одним из важнейших аспектов исследования хозяйственной деятельности предприятия. Оценивая в целом финансовое состояние организации можно сделать вывод о том, что на конец,2016 года финансовое состояние предприятия заметно ухудшилось. Это связано, прежде всего, с обострением конкурентной борьбы за клиента. В этой связи для совершенствования стимулирования сбыта и обслуживания и удержания клиентов необходимо использовать клиента ориентированный подход.
Для этого в третьей части выпускной квалификационной работы были предложены соответствующие мероприятия.
В третьем разделе были разработаны мероприятия по оценке клиентской лояльности на рынке сотовой связи. В процессе оценки было установлено, что наименьшая степень лояльности наблюдается в отношении дистрибьютора, т.е. самой компании: ООО «Евросеть-Ритейл», а конкретней в отношении ее технических возможностей и уровня обслуживания. Для повышения степени лояльности клиентов и автоматизации рутинных процессов была разработана технология внедрения CRM-системы в деятельность менеджеров компании: ООО «Евросеть-Ритейл». Доказана экономическая эффективность внедрения мероприятий.
После внедрения мероприятий по совершенствованию обслуживания клиентов ООО «Евросеть-Ритейл» на основе клиента ориентированного подхода планируется условное высвобождение численности работников (на 3,38 чел.), прирост производительности труда составит 15,63 %, прирост объема реализации услуг составляет 15034 тыс.руб. Годовой экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий по повышению качества обслуживания ООО «Евросеть-Ритейл» составляет 690,93 тыс.руб. В результате улучшатся не только экономические показатели работы предприятия, но и повысится качество обслуживания клиентов на основе внедрения клиента ориентированного подхода, что обеспечит конкурентоспособность компании.

Купить