Основной смысл организационной деятельности - постоянное развитие своей способности создавать собственное будущее. Современной организации недостаточно просто выживать. Чем сложнее и динамичнее мир бизнеса, тем большее значение приобретает способность организации адаптироваться и предвосхищать будущие потребности. А это требует от компании постоянного направленного процесса управления персоналом.
Грамотно построенная система развития персонала предприятия может и должна становиться ядром системы управления более высокого уровня - системы управления предприятием в целом.
В представленной работе был проведен анализ действующей системы развития профессионального потенциала персонала строительного предприятия ООО «ВИТЕКС», на высоко конкурентном падающем рынке строительных товаров, работ и услуг Московской области со штатом сотрудников на 01.01.2020 г. в 32 человека.
Предприятие в исследуемый период последовательно снижает показатели валового дохода, рентабельности, прибыли и др. При этом отмечена сверхнормативная текучесть персонала, причем максимальная нежелательная текучесть кадров характерна для категории «рабочие», что может оцениваться крайне негативно, так следуя иерархии финансовой структуры предприятия, именно этот контингент сотрудников формирует Центр прибыли для предприятия (ЦП).
В абсолютном большинстве случаев в анализируемый период 2017¬2019 гг. лидировали следующие реальные причины увольнения:
1) неудовлетворенность взаимоотношениями с линейными и функциональными руководителями, авторитарный стиль руководства на предприятии;
2) неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;
3) неконкурентная ставка заработной платы и наличие разветвленной системы штрафов.
Обобщен опыт предприятия в области внутрифирменного обучения и поддержки, адаптации, оценки, управлении карьерой, мотивации сотрудников. Несомненно, можно констатировать факт, что существующая система развития профессионального потенциала персонала в ООО «ВИТЕКС» является не эффективной, требует тотальной реорганизации, а используемые методы не многочисленны и являются традиционными и отчасти, устаревшими:
1. Обучение. В ООО «ВИТЕКС» используются такие виды обучения как самообучение, самоподготовка; внутреннее обучение (наставничество) и система дистанционного обучения (СДО), которая, тем не менее, требует дополнения электронными курсами.
Но коэффициент использования полученных знаний и навыков (К исп.) персоналом ООО «ВИТЕКС» в 2019 г. не высок и составляет только 53,16 %, а значение коэффициента изменения общего балла ключевых компетенций не превышает 0,48. При этом программа повышения квалификации управленцев (нетехнические тренинги) не упорядочена, не разбита на тематические блоки. В среднем, в ООО «ВИТЕКС» на обучение и профессиональное развитие персонала тратится лишь около 0,1 % прибыли ежегодно.
И, наконец, существующая СДО не имеет таргетированной направленности на решение реальных внутренних проблем предприятия, что могло быть сделано за счет вполне определенного управленческого воздействия на информационно-обучающую среду предприятия.
2. Оценка. Инструментами оценки персонала в ООО «ВИТЕКС» являются профессиональное тестирование, личностная оценка, индивидуальное собеседование и др. Причем в ООО «ВИТЕКС» практикуется оценка: 1) в процессе отбора персонала при принятии решения по найму; 2) по результатам испытательного срока; 3) в целях подтверждения соответствия - ежегодная аттестация (методом стандартных оценок).
Минусы системы оценки персонала в ООО «ВИТЕКС»:
1) отсутствует психо-диагностическое тестирование персонала при поступлении на работу (для оценки и прогнозирования результатов адаптации к условиям организационной среды) и в процессе работы;
2) проведение индивидуальной оценки персонала традиционными, но устаревшими методами;
3) отсутствие систематизированной комплексной оценки труда управленцев, позволяющей отследить индивидуальную динамику профессиональных преференций (возможностей) и др.
4. Мотивация. По формам и видам затрат сложившаяся система мотивации труда персонала ООО «ВИТЕКС» является полностью монетарной. Являясь максимально экономной, система оплаты и мотивации труда не соответствует потребностям персонала ООО «ВИТЕКС». Нематериальные мотивационные факторы минимальны и не эффективны.
5. Управление карьерой. В ООО «ВИТЕКС», фактически, отсутствуют перспектив карьерного роста / должностного перемещения;
Внешне проблемы проявляются в сверхнормативной текучести кадров и устойчивом снижении показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
В результате диагностики HR-недоработок и мониторинга проблем предприятия на временном интервале 2017-2019 гг., были сформированы предложения, которые коррелируют с верхними строчками рейтинга проблем предпринимательства из-за COVID-19 (ожидание плановой убыточности в следующем налоговом периоде, необходимость сокращения персонала или расходов на фонд оплаты труда) и при этом позволят осуществить частичную оптимизацию системы развития персонала в ООО «ВИТЕКС», а именно:
1. Возложение на заместителя директора функций development- менеджера (расширение трудовой функции с письменного согласия работника) - с функциональными обязанностями по организационному развитию, в том числе, кадровому планированию.
2. Внедрение мотивирующей к обучению премиальной системы - практически, не требующей дополнительных затрат (за счет перераспределения между работниками) - и предусматривающей при этом доплату работникам за более высокую квалификацию и/ или более высокий уровень образования и/или больший стаж работы.
Рабочие на предприятии «ВИТЕКС» в абсолютном большинстве случаев повышают квалификацию в рамках уже имеющейся квалификации (а по общему правилу у работодателя нет обязанности в этом случае повышать зарплату); стимулирующие доплаты за увеличение стажа работы на предприятии не используются (напомним, что большинство увольнений на предприятии происходит в течение первого года начала работы на предприятии).
Кроме того, проработавшие на предприятии много лет уравнены в своей зарплате с вновь принятыми работниками такой же квалификации и образования.
Доплата за более высокий уровень образования так же не используется работодателем, так как:
1) размер оплаты труда устанавливается работодателем изначально согласно должности работника (согласно статье 129 ТК РФ);
2) на предприятии используется, окладная система (должностной оклад и ставка заработной платы,
3) в коллективном договоре не отражено, что при получении высшего образования работодатель должен увеличить заработную плату работника.
3. Использование рыночной системы оценки и стимулирования труда («РОСТ»), увязывающей заработную плату с результатами деятельности всей организации «ВИТЕКС» за счет пропорциональных результату его деятельности премиальных выплат работникам.
4. Регулярное прохождение управленцами и специалистами предприятия тренингов по развитию навыков преодоления стресса, а так же коммуникативных навыков и знаний для всех сотрудников ООО «ВИТЕКС», а так же для управленцев предприятия - для работы использованием комбинированного стиля руководства в управлении текущей практической деятельностью.
В результате внедрения предложений в ООО «ВИТЕКС» ожидается годовой экономический эффект в сумме 927,22 тыс. руб.
Подводя итоги, нельзя не упомянуть о том, что в условиях разрушительных экономических последствий COVID-19 компаниям следует выбрать в качестве основного ориентира собственный персонал, поставив его развитие в ряд приоритетных задач. Выполнение последних, в свою очередь, ведет к повышению эффективности деятельности хозяйствующих субъектов.


Купить